當餐飲品牌都在搶著變，那些活得長、活得好的品牌，究竟憑什么守得?。?/p>

餐飲正從“規(guī)模驅(qū)動”加速邁向“效率驅(qū)動”，行業(yè)的底層邏輯正在經(jīng)歷一場深刻的重組。

面對這樣的變化，每一個餐飲人都面臨一個問題：當創(chuàng)新成為常態(tài)，當競爭日益激烈，品牌如何確保自己走得快，更走得穩(wěn)？

2026中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)上，在“強哥聊餐飲”主理人李強的主持下，肥肥蝦莊創(chuàng)始人、武漢餐飲協(xié)會副會長柴標，山居餐飲集團創(chuàng)始人曹銀苗，麥記牛奶CEO謝永亮，一圍肥牛小火鍋聯(lián)合創(chuàng)始人李俊云以及米倉食堂創(chuàng)始人孫嘉偉，圍繞《品類創(chuàng)新與風險防控，如何構(gòu)建競爭壁壘？》展開了深度探討。

01.創(chuàng)新的關(guān)鍵在于創(chuàng)造“新價值”，而非新鮮感

李強：這兩年消費者越來越難討好——新鮮感消耗得很快，今天的爆款明天就被遺忘。我想先問各位：你們現(xiàn)在做創(chuàng)新，最難跨過去的那道坎到底來自消費者，還是自己內(nèi)部？

李俊云：一圍肥牛小火鍋是旋轉(zhuǎn)小火鍋品牌，主要做一人食的小火鍋，現(xiàn)在在湖南、廣東、上海等地總共開了100多家店。

我覺得現(xiàn)在消費者不是越來越難被討好，而是越來越聰明，越來越能識別什么是他真正想要的?，F(xiàn)在為什么有很多曇花一現(xiàn)的爆款？因為有些爆款只做到了“新鮮感”，而沒有交付給消費者“真價值”，新鮮感跟真價值是兩件事情。

一圍做的小火鍋不是新東西，有些顧客會認為小火鍋不就是厲害一點的麻辣燙嗎？但我們就是比麻辣燙空間好一點點，體驗好一點點，品質(zhì)好一點點，服務(wù)好一點點，什么都好一點點，我們就給顧客創(chuàng)造了新的可被感知的價值，這就是創(chuàng)新。

對于所有餐飲同行來說，大家面對的都是一樣的消費者，一樣的社會環(huán)境。所以創(chuàng)新的坎一定在內(nèi)部。

內(nèi)部的難點主要來自兩個方面：第一，要做一個爆款不難，難的是可持續(xù)創(chuàng)新的系統(tǒng)化能力。餐飲創(chuàng)新主要是集中在產(chǎn)品的月月上新，從用戶洞察到產(chǎn)品研發(fā)、測試，甚至包括供應(yīng)鏈集采、門店的落地、培訓、會員觸達、線上線下的渠道營銷等等。如果你沒有這一整套落地系統(tǒng)的話，是沒辦法長期持續(xù)地創(chuàng)新爆款的。創(chuàng)新非一人之力，一定是系統(tǒng)化的能力，需要公司很多部門一起協(xié)作的。如果你只做一個爆款，可能能給消費者帶來新鮮感，但沒辦法帶來跨越周期的能力。

第二，難點在于品牌怎么做到規(guī)?；耐瑫r還能守住精細化。我們在湖南有50多家店，廣東30多家、上海19家、杭州4家。我們是跨區(qū)域的品牌，想要做長遠的生意，門店精細化運營管理很重要。你想要做爆款或者想讓創(chuàng)新能夠持續(xù)下去，跨區(qū)域的連鎖品牌一定要想好，怎么在規(guī)?；幕A(chǔ)上守住精細化。這點我們現(xiàn)在沒有做得太好，因為我們總部在長沙，團隊很多是川渝人和湖南人，更多的關(guān)注點在湖南本土市場或者廣東市場，杭州做得不太好，菜單和味型并沒有做好在地化，這也是未來我們要發(fā)力的點。

孫嘉偉：我認為餐飲創(chuàng)新的邏輯，如果單停留在口味創(chuàng)新就會淺了。創(chuàng)新要根據(jù)大周期來，比如疫情之后，消費者多了聚餐的場景，所以團聚類的項目井噴式增長。這個時候一定要創(chuàng)新嗎？你只要把一些傳統(tǒng)的產(chǎn)品做得分量稍微大一點，就能滿足更多的消費者。

未來，單人經(jīng)濟來臨，一人食會越來越多。創(chuàng)新是不是要單獨開啟一個品類或者做一個新的品牌？我覺得這些都沒有意義，你可以把品類改小。這背后都是經(jīng)濟周期的邏輯。

站在今天的角度來講，不一定非要討好年輕人?，F(xiàn)在，銀發(fā)經(jīng)濟才是最大的市場，中國每年凈添兩千萬的銀發(fā)群體。

我覺得創(chuàng)新還是要根據(jù)客群、場景來，跟消費者共情，為你的消費者量身定制很多東西。一個品牌，創(chuàng)始團隊共情能力很重要。我們就做不了素食，跟素食沒有共情的能力。但我看素滿香這個品牌，真的很偉大，他們做了一個非常大膽的決策——做素食，核心就是創(chuàng)始團隊跟素食主義能夠共情。

02.創(chuàng)新要先守舊，做深比做寬更重要

柴標：肥肥蝦莊在武漢、深圳、合肥和西安都有店，武漢的門店是最多的。

一個品牌還是要有幾款耐打的產(chǎn)品，拿肥肥蝦莊舉例，以蝦為核心產(chǎn)品，蝦占銷售50%以上。我們覺得這個比例太高了，要把副產(chǎn)品銷售額拉上去。經(jīng)過這幾年陸續(xù)開發(fā)新品、找供應(yīng)鏈把副產(chǎn)品拉上去了?，F(xiàn)在蝦的核心產(chǎn)品占到銷售的40%多。

我一直跟團隊講，創(chuàng)新可以放慢一點，要先把老產(chǎn)品做好，老產(chǎn)品升級也是一種創(chuàng)新。

其實我們團隊在日常的過程中也有很多創(chuàng)新，好比剝蝦服務(wù)，以前吃蝦都是客人自己剝，但很多女士都做了美甲，剝蝦不方便，團隊就開始提供剝蝦服務(wù)。

現(xiàn)在我們還做一人食，很多一個人吃飯，像之前“特種兵式旅游”都是一個人。但是一份蝦的消費接近200元，點了一份蝦，就點不了第二個菜了，所以我們做了一人食。這也是創(chuàng)新。

曹銀苗：椿芽剛開了10多家店。我是做大餐出身的，再來做杭州拌川。

我們創(chuàng)新最難的點是來自內(nèi)部，因為市場部、研發(fā)部和品牌部，每個團隊的年齡層都不一樣，比如研發(fā)部年紀偏大的會覺得這個點很好，而年輕人覺得那個更好，內(nèi)部就會博弈。

我們做的是杭椒牛肉，創(chuàng)新主要是圍繞杭椒牛肉。比如今年我們專門和科研院培育了杭椒基地，讓杭椒沒有那么苦澀，更清香，同時有一點點辣度。在不同季節(jié)，我們用春夏秋冬的食材和杭椒牛肉做搭配，比如香椿時節(jié)，我們就做香椿炒牛肉。

我們也還是守舊，主要做杭椒牛肉，然后用新鮮的原材料跟它搭配，一年四季可以反復創(chuàng)新。因為過多創(chuàng)新顧客都不知道到底吃啥。當然也會有局部的創(chuàng)新，比如當下年輕人喜歡吃酸辣的口味，我們馬上要去泰國考察，看有沒有這樣的產(chǎn)品可以做澆頭。

總之，守舊為基礎(chǔ)，創(chuàng)新為搭配，百變不離其宗，還是要圍繞著拌川、杭椒牛肉去進行搭配，讓客人覺得你既不變又在變。

我覺得創(chuàng)新還跟品類有關(guān)，比如杭州拌川更多的是交付模式的創(chuàng)新，常規(guī)快餐就是很擠的桌子，很快餐化的場景，我在做椿芽的時候就希望松弛一點，同時也要講究，不一定裝修要花很大的投入，但是桌型、空間呈現(xiàn)、交付模型上的改變，也是一種創(chuàng)新。我覺得品類不同，創(chuàng)新的方式也不同。

謝永亮：麥記牛奶是一家新中式糖水品牌，目前在全國有1000多家門店，去年開到了美國，今年會陸續(xù)在澳洲、加拿大開設(shè)第一批門店。

當下大家在談品類創(chuàng)新，我覺得守舊更重要。很多品牌創(chuàng)新的速度甚至到了月月創(chuàng)新，如果月月都可以創(chuàng)新的話，我覺得自己都摸不著頭腦了吧?？煽诳蓸穭?chuàng)業(yè)這么多年，創(chuàng)新了什么？十年前是這個價格，十年后還是這個價格?？系禄鶗竟?jié)性地做一些產(chǎn)品的回歸，真正賣得好的是香辣雞腿堡。

縱觀全球穿越周期的餐飲品牌，其實都是守舊做得好，做深度。我跟團隊說，更愿意在產(chǎn)品端做深度，而不是做寬度。連鎖品牌涉及到跨區(qū)域、規(guī)?；l(fā)展，有一個很重要的考量——標準化，你每個月都創(chuàng)新，標準化怎么做？所以這完全是個偽命題。

最近我在觀察一個品牌——魏家涼皮，它就把產(chǎn)品做到了極致。魏家涼皮做了漢堡，沒看到有什么創(chuàng)新，但是在深度上做得很好，25元一個漢堡做得厚實，牛肉也健康。它的裝修簡單，選址也不怎么好，外賣都不做，但生意很好。

所以我覺得創(chuàng)新的前提是守舊，要做好深耕，然后在這個基礎(chǔ)上適度地創(chuàng)新，錦上添花。

麥記牛奶作為新中式糖水品牌，我們的創(chuàng)新都是在守舊的基礎(chǔ)上做了一點點的優(yōu)化和迭代。我們就是遵循“一點點”的原則，什么東西都努力多做一點點，往深多做一點點，今天比昨天多做一點點，做得更好一點點。

糖水有一個問題，就是很難標準化。從來沒有糖水品牌做到超過800家店的規(guī)模，但麥記牛奶用了一年做到1000多家。為什么糖水突破不了800家店規(guī)模？因為地域化太明顯了，SKU太多了，所以沒辦法做到標準化，一跨區(qū)域就亂了。

麥記牛奶的產(chǎn)品其實沒有翻天覆地的變化，只做了兩個變化。第一是做減法，傳統(tǒng)的廣式糖水有100多個SKU，我們砍到只剩20個，這就是我們的創(chuàng)新。

第二，首創(chuàng)“牛奶+自然好物”，糖水有臺式、廣式、港式，麥記牛奶是中式的代表，牛奶是被全世界所接受的，不可能有地域文化差異。自然好物就是桃膠、木薯、谷物等更健康的原料，這也是我們做的微創(chuàng)新。

03.真正拉開品牌差距的，是后端供應(yīng)鏈

李強：您說未來小火鍋會是“頭部引領(lǐng)品類高度，區(qū)域黑馬滿足個性需求”。一圍肥牛小火鍋現(xiàn)在是頭部還是黑馬？如果想真正做到絕對頭部，最需要補的一塊短板是什么？

李俊云：如果說，頭部代表的是絕對第一的實力，而黑馬是強大的潛力。那我覺得一圍現(xiàn)在是走在通往頭部的路上、踐行長期主義的黑馬品牌。我們現(xiàn)在有120多家店，從門店數(shù)量來說絕對不是品類第一，從利潤來看離頭部還差得遠，但頭部是我們的目標，我們一直在這條路上。

我們的優(yōu)勢就是供應(yīng)鏈，雖然一圍品牌只創(chuàng)立了兩年多，但我們公司做火鍋十多年了，有供應(yīng)鏈、組織力的積累。品牌之所以能夠快速跑通一個模型后，迅速復制那么多店，絕對離不開供應(yīng)鏈的積累。

如果想要成為絕對頭部，一個非常需要補的板塊就是更深的用戶運營能力和品牌心智的占領(lǐng)。不管是網(wǎng)紅品牌，或者規(guī)模多大，能活到最后才是贏家。

一個非常好的衡量絕對頭部的標準就是，你的品牌名字是不是可以代表你所在的品類。比如茅臺是中國白酒的絕對頭部；說到可樂，大家腦袋里面也就那兩個品牌。

李強：小龍蝦是一個高度依賴季節(jié)和場景的品類，賽道的競爭和淘汰一直很激烈。肥肥蝦莊做了18年還能保持競爭力，您覺得這個品類真正的壁壘在哪？一個季節(jié)性品類做成全年生意，最關(guān)鍵的能力是什么？

柴標：壁壘有兩點，一是供應(yīng)鏈，二是貨源。

我們的供應(yīng)鏈是2018年和國企共建的，肥肥蝦莊所有的門店是沒有倉庫的，像武漢地區(qū)做到一日兩次到三次配送，確保蝦的新鮮度。

餐飲的本質(zhì)是好吃，好吃的本質(zhì)是得有好的食材。如果沒有好的食材，你請五星級廚師也做不出來好吃的小龍蝦。肥肥蝦莊50%以上的營收來自小龍蝦，所以對貨源非常關(guān)注，十年前我們就開始在周邊自建基地，和國企一起，把貨源拿到自己手里。

肥肥蝦莊的競爭力也是在貨源上，大家常常認為小龍蝦捕撈季就是在夏天。2025年12月，地方政府舉辦了第一屆冬季小龍蝦捕撈節(jié)，推進小龍蝦產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，讓一年四季有蝦，也契合了我們一年四季都要做蝦的想法。

很多同行每年都是夏季做小龍蝦，把這一季做完之后就不做了，來年再做一季。我們在2018年創(chuàng)業(yè)的時候就選擇固定門面經(jīng)營，看好這個東西，就要堅持長久地做，就是長期主義。

如果有同行做大單品，我可以給一個建議，就是一定要在供應(yīng)鏈上下足功夫再去開店。

04.不盲目對標強者，專注優(yōu)勢賽道突圍

李強：椿芽一年多時間成為現(xiàn)象級品牌，您自己有沒有擔心過，爆發(fā)得太快反而是一種風險？現(xiàn)在椿芽在做2.0版本，是在夯實基礎(chǔ)，還是在趕在熱度消退之前跑得更快？

曹銀苗：風險并不是來自流量爆發(fā)，一定來自自身。拌川這個品類剛剛推動，還沒有存在很大的風險，如果說有風險就是自己做得不夠好。

我們也在自我迭代。我去了一趟韓國，發(fā)現(xiàn)韓國很多咖啡店讓人感覺特別松弛，我就在想面館是不是也可以做到松弛，所以椿芽也在優(yōu)化迭代，讓顧客都有一種在主理人餐廳消費的感覺。

自己迭代自己，才不會被市場淘汰，被市場淘汰就是被客戶淘汰。每開一家店都會有很多不足，所以我們在不斷地糾偏，做得不好的地方不斷改進。

我們對數(shù)量沒有很大的執(zhí)念，我有一個很好的朋友，他做了20年的餐飲，有3家店，每家店的利潤基本上在一千萬左右，我們經(jīng)常說他這樣的活法是最好的。所以我們不要追求數(shù)量，穩(wěn)步求進，復利帶來的幸福感是最強的。我們也希望椿芽開一家活一家。

李強：謝總，您曾判斷隨著大量玩家涌入、模式被快速復制，行業(yè)很快會迎來一輪洗牌，甚至可能出現(xiàn)“贏家通吃”的局面。您認為麥記牛奶能成為那個贏家嗎？從您的角度看，今天市場上大多數(shù)糖水品牌真正缺的核心能力是什么？

謝永亮：2025年3月，我在上海做了一次品牌分享，當時是50多家店，我說立志要成為“中國糖水第一品牌”，去年年底成為糖水賽道第一，不單單是規(guī)模第一、店均第一、復購率第一、好評和傳播率第一，甚至走出了國門，在美國開了第一家店。

我們也要不停地復盤、迭代。今后我們能不能繼續(xù)領(lǐng)跑，如何保持優(yōu)勢，繼續(xù)往前發(fā)展，這是我們要思考的問題。

我們今年提出了“行穩(wěn)致遠”。有人問今年麥記牛奶目標開多少家？我說不設(shè)目標，不以門店數(shù)量為目標，我希望麥記牛奶開出來的店能夠更好地活下去，能行穩(wěn)致遠。

要做到這個目標，迭代很重要。我認為還是靠“一點點”的文化迭代，還是要守舊，思考我們自身有優(yōu)勢的產(chǎn)品能不能做得更有優(yōu)勢，能不能更標準化，我們在深挖這些東西。我們也會繼續(xù)尋找自然好物，把原來不是糖水界的原料帶到糖水界來，帶到消費者的面前。

李強：越來越多消費者開始追求“平價漂亮飯”，“平價”和“精致體驗”在成本結(jié)構(gòu)上天然是矛盾的——要么壓食材，要么壓人工，要么犧牲坪效。米倉食堂是把成本壓在了哪里？消費者感知不到的那個取舍是什么？

孫嘉偉：如果說真正壓成本，現(xiàn)在餐飲能壓的也就是人工了。因為租金不可能壓，食材沒有什么議價權(quán)，但你給員工伙伴開低工資他也不干，所以能做的就是提升人力效率。

把人效做得高，才有可能在今天的商業(yè)競爭當中保持優(yōu)勢。米倉食堂門店的人力成本基本沒有超過17%的，我們在開前三家的時候就走了麥當勞的模式，這是相對較好地節(jié)約人力成本的方式。

我認為任何一個品牌的崛起都是踩著一群尸體過去，本質(zhì)是行業(yè)老大不太行了，大家才有機會競爭，才能抓住機會實現(xiàn)彎道超車。像50-60元這個客單價的賽道，以前以茶餐廳為代表，隨著香港文化流行潮逐漸平息之后，茶餐廳也不好做了，所以我們才能有機會。

有很多人愿意挑戰(zhàn)強者，我的邏輯是我們永遠不挑戰(zhàn)強者，只打弱者，哪個賽道頭部不行了或者賽道出現(xiàn)了明顯的疲軟才去競爭。

米倉食堂能有不錯的盈利，核心就是我們欲望不大。第一，我們沒有千城萬店的夢，米倉食堂的模型就是朝著中國A類、S類商場設(shè)計的，只考慮能否在這類商場存活。我們就抓住一個事——平價、優(yōu)質(zhì)，米倉食堂在所有的A類、S類商場里就是有超高性價比。

消費者是用腳投票的，前兩年漂亮飯很火，大部分是人均一百多元，米倉食堂做人均50多元，體驗也不是很差，就能高頻復購了，這個邏輯是合理的。

你說米倉食堂要打過很多快餐品牌，我們打不了，但算營業(yè)額我們也不差。我們問過客單價很低、業(yè)績很好的品牌，確實他們排隊排得非常兇，但大家的業(yè)績差不多，因為米倉食堂一個客人頂人家倆。我們只能做好人均50-60元這個賽道，做不了太低的，也做不了太高的。

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