文：曹雙濤
編輯：楊博丞
頭圖：豆包
2025年，軟飲料行業(yè)短期遭遇“旺季不旺、經(jīng)銷商庫存高企、終端動銷放緩”的階段性挑戰(zhàn)。
面對行業(yè)短期波動，大量品牌主動求變：或通過價格體系優(yōu)化縮小渠道價差，修復(fù)渠道信心；或深耕渠道生態(tài)推進差異化運營，實現(xiàn)精準(zhǔn)觸達(dá)；或推出大容量與情緒化產(chǎn)品，匹配質(zhì)價比和情緒化需求；或聚焦新品迭代，緊跟健康化消費趨勢；或進行人事調(diào)整修煉“內(nèi)功”，夯實長期發(fā)展根基。
這些多元探索不僅幫助品牌平穩(wěn)應(yīng)對行業(yè)波動，更在轉(zhuǎn)型陣痛中催生出全新增長賽道。
本文將系統(tǒng)梳理2025年軟飲料行業(yè)的五大核心關(guān)鍵詞，深度拆解頭部企業(yè)與不同品類的實踐路徑，挖掘品類創(chuàng)新與渠道變革的底層邏輯，以此解碼軟飲料行業(yè)在迭代升級中重構(gòu)增長動能的深層軌跡。
關(guān)鍵詞1：穩(wěn)價盤——修復(fù)渠道信心
“今年7月，終端流通的仍是二三月份的產(chǎn)品，補貨率不足40%，倉庫積壓達(dá)八九百件，旺季拉動效應(yīng)未充分顯現(xiàn)。”湖北某飲料品牌經(jīng)銷商杜磊（化名）道出2025年軟飲料行業(yè)的階段性挑戰(zhàn)。
“旺季不旺”催動的價格戰(zhàn)壓力，成為行業(yè)短期核心困境。馬上贏數(shù)據(jù)顯示，2024年12月至2025年11月，軟飲料行業(yè)整體價格持續(xù)承壓，多數(shù)時段價格指數(shù)低于100基準(zhǔn)線；2025年6月進入傳統(tǒng)旺季后，價格下行壓力加劇，直至11月旺季落幕才略有緩解。
圖源：馬上贏
回溯“旺季不旺”的癥結(jié)，杜磊分析道，一是企業(yè)對市場前景誤判導(dǎo)致渠道壓貨過量。2024年農(nóng)夫山泉身陷輿論風(fēng)波，仍實現(xiàn)營收與利潤雙增長。這一表現(xiàn)讓不少企業(yè)盲目跟風(fēng)，制定高增長目標(biāo)，通過向經(jīng)銷商大幅壓貨沖刺業(yè)績，最終導(dǎo)致大量品牌經(jīng)銷商“爆倉”。
圖源：百度（農(nóng)夫山泉業(yè)績）
為消化庫存、搶占終端資源，行業(yè)內(nèi)掀起“冰柜大戰(zhàn)”——相關(guān)企業(yè)不僅要求終端冰柜全品相陳列，甚至要求更換雙開門冰柜。這種過度陳列反而加劇消費者的選擇困難，進一步拖累動銷效率。
圖源：DoNews
二是跨渠道價差懸殊，打亂價格體系。以500ml統(tǒng)一綠茶為例，零食折扣店售價2.3元，傳統(tǒng)終端售價3元，美宜佳部分市場推出“3瓶6元”活動，拼多多10月新日期產(chǎn)品單瓶到手價低至2.18元。顯著價差誘發(fā)破價與竄貨行為，持續(xù)沖擊市場秩序。
圖源：拼多多
三是部分品牌自身經(jīng)營波動拖累終端動銷。例如，2024年借“民族情懷”營銷重回此前達(dá)到過的700億元營收區(qū)間的娃哈哈，2025年深陷負(fù)面輿論，導(dǎo)致經(jīng)銷商信心受挫。截至12月底，部分區(qū)域經(jīng)銷商的任務(wù)完成率不足50%。
多重短期挑戰(zhàn)疊加，導(dǎo)致破價與竄貨從單一品相蔓延至全品牌，從軟飲料領(lǐng)域擴散至整個快消品行業(yè)。部分終端為追求利潤，要么繞開經(jīng)銷商從電商平臺進貨，要么精簡低效品類、聚焦高毛利高動銷產(chǎn)品。這一系列行為，讓廠家、經(jīng)銷商、渠道商的信心遭遇結(jié)構(gòu)性考驗。
圖源：DoNews
面對困局，行業(yè)主動探索渠道革新，頭部品牌率先以“穩(wěn)價”為核心破局，通過多維舉措筑牢價格體系、修復(fù)渠道信心：
一是優(yōu)化價格體系，平衡渠道利益。東鵬特飲、東方樹葉均將其在零食折扣店的價格從3.9元提至4.5元，與傳統(tǒng)渠道形成10個點的價差，保障各渠道利潤相對均衡。
二是技術(shù)賦能強化防竄貨管控。東鵬飲料打造“五碼合一”數(shù)字防竄貨體系，完成生產(chǎn)基地產(chǎn)線賦碼改造，實現(xiàn)全鏈路碼值關(guān)聯(lián)；產(chǎn)品出庫與經(jīng)銷商、授權(quán)區(qū)域強綁定，終端掃碼可校驗合規(guī)性并快速預(yù)警跨區(qū)流通，結(jié)合消費者兌獎活動形成數(shù)據(jù)閉環(huán)。此舉不僅將竄貨率從30%降至5%以下，更通過返利凍結(jié)機制處置違規(guī)，筑牢價格體系。
三是推行產(chǎn)品規(guī)格差異化，從源頭規(guī)避直接價格競爭。元氣森林為量販零售店定制專屬SKU，將產(chǎn)品容量縮減50ml，與便利店渠道的常規(guī)規(guī)格形成清晰區(qū)分，避免同規(guī)格產(chǎn)品在不同渠道的價格廝殺。
穩(wěn)價舉措成效顯著。馬上贏監(jiān)測顯示，元氣森林的市場份額在2025年1—3月實現(xiàn)飛躍式提升，從6%躍升至10%，截至11月雖有小幅波動，但始終穩(wěn)定在9%左右。
圖源：馬上贏
杜磊坦言：“這些改革能拉動銷量，核心是守住了渠道的利潤底線。”軟飲料行業(yè)經(jīng)銷商的平均毛利率僅為10%—15%，且需承擔(dān)打款、墊資等重資產(chǎn)投入，盈利高度依賴快速周轉(zhuǎn)模式。在他看來，唯有持續(xù)通過穩(wěn)價策略保障經(jīng)銷商的合理利潤，才能真正激活渠道的主動性與忠誠度，讓“品牌—經(jīng)銷商—終端”的生態(tài)鏈健康運轉(zhuǎn)。2026年深化穩(wěn)價策略、維護渠道利益相對均衡，仍是各大軟飲料品牌的核心課題。
關(guān)鍵詞2：渠道革新——從廣度覆蓋到深度運營
軟飲料乃至快消品行業(yè)竄貨頻發(fā)、價盤失守的背后，本質(zhì)是渠道正邁入多元化、碎片化的新階段。對高度依賴即時消費的軟飲料行業(yè)而言，“得渠道者得天下”。渠道不僅是品牌的核心競爭力，更是價格體系穩(wěn)定運行的基石。
國內(nèi)軟飲料行業(yè)歷經(jīng)二十年高速發(fā)展的黃金期，已構(gòu)建起成熟的“廠家→大型經(jīng)銷商→銷售網(wǎng)點→終端消費者”四級流通模式。頭部品牌更精耕細(xì)分渠道：農(nóng)夫山泉推行深度分銷，大窯汽水聚焦餐飲渠道，華彬紅牛重點布局加油站等特通渠道，統(tǒng)一集團在部分市場采用“1+N”模式（即1個大經(jīng)銷商搭配多個分銷商，業(yè)內(nèi)稱“郵差商”）。
然而，這套成熟模式在2025年迎來階段性調(diào)整。一方面，傳統(tǒng)大賣場客流持續(xù)減少，或推行“廠家→大賣場→消費者”的裸采模式以壓縮中間環(huán)節(jié)；或借鑒胖東來調(diào)改思路，提高對產(chǎn)品日期的新鮮度要求。而校園渠道“6個月賬期+30個點以上毛利”的條件，也倒逼品牌加速提升渠道精細(xì)化運營水平。
另一方面，傳統(tǒng)渠道被新興渠道快速切割，渠道生態(tài)呈現(xiàn)碎片化、分層化特征。硬折扣店（如好想來、零食很忙）、綜合電商（如拼多多、抖音）、社區(qū)團購（如多多買菜）、閃電倉（如小象超市）等新渠道矩陣成型。其中，硬折扣店與閃電倉憑借“去中間化”的短鏈優(yōu)勢提升流通效率，進一步加劇了渠道競爭。
渠道多元化雖讓傳統(tǒng)經(jīng)銷商短期承壓，但核心命題在于依托不同渠道特性實現(xiàn)精準(zhǔn)布局與價值深耕。來自安徽某地的品牌經(jīng)銷商張奇（化名）直言，東鵬特飲能成長為百億大單品，核心在于差異化的渠道打法：“在連鎖便利店投放置換紅包版以刺激復(fù)購，在自動售貨機渠道投放無獎版以降低成本，在電商直播間靈活搭配產(chǎn)品以適應(yīng)需求。此外，華南經(jīng)銷商聚焦工廠無人售貨機以貼近產(chǎn)業(yè)工人，縣域經(jīng)銷商則深耕網(wǎng)吧、臺球廳等封閉場所以鎖定核心客群。”
圖源：DoNews
東鵬特飲的策略引發(fā)了行業(yè)跟隨。統(tǒng)一集團提出通過占領(lǐng)運動場館、“兩工一園”等封閉場景的冰柜來構(gòu)建渠道壁壘，并出臺了相應(yīng)激勵政策；元氣森林旗下的大魔王能量飲料也錨定臺球、電競等特定渠道，延續(xù)精細(xì)化運營思路。
此外，國內(nèi)軟飲料市場呈現(xiàn)典型的“二元結(jié)構(gòu)”：縣域市場短期內(nèi)仍由農(nóng)夫山泉、可口可樂等頭部品牌主導(dǎo)，即便在無糖茶品類中，也僅有東方樹葉在縣域市場動銷表現(xiàn)突出。品類格局上，傳統(tǒng)品牌主導(dǎo)多數(shù)細(xì)分市場，新品牌突圍難度較大。例如，包裝水市場中農(nóng)夫山泉、怡寶、景田的合計市場份額（CR3）已達(dá)72.8%。
圖源：DoNews
圖源：馬上贏
然而，多渠道的崛起為區(qū)域品牌及新品牌提供了破局窗口：吾尚深耕量販零食渠道，斬獲相關(guān)品類銷量第一，實現(xiàn)了品牌復(fù)蘇；今麥郎在湖北部分區(qū)域聚焦120元以下價位的酒店客房渠道，走細(xì)分賽道實現(xiàn)突圍。
這些案例表明，軟飲料行業(yè)的渠道競爭已從“廣度覆蓋”轉(zhuǎn)向“深度運營”。唯有順應(yīng)渠道多元化趨勢，立足自身定位實施差異化渠道策略，才能在行業(yè)困局中筑牢核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)增長。
關(guān)鍵詞3：大容量+情緒化——軟飲料競爭的新價值錨點
2025年軟飲料“旺季不旺”的困局凸顯，除行業(yè)內(nèi)部競爭加劇外，核心挑戰(zhàn)在于旺季遭遇外賣混戰(zhàn)沖擊。尤其是新茶飲作為外賣混戰(zhàn)的主戰(zhàn)場，對軟飲料的價格形成顯著擠壓。
其中，即飲咖啡百毫升均價從2024年的3.16元降至2025年的2.20元，冷藏即飲果汁從2.07元降至1.47元，降幅均達(dá)29%，成為行業(yè)內(nèi)降價最顯著的兩大品類。伊利在2025年中期業(yè)績說明會上，同樣承認(rèn)包裝液態(tài)奶的下滑，受到茶飲替代的影響。
圖源：馬上贏
盡管Q4外賣混戰(zhàn)熱度逐漸減退，且補貼帶來的巨額虧損也讓這種低價廝殺難以持續(xù)、但對軟飲料行業(yè)而言，如何構(gòu)建與新茶飲的錯位競爭優(yōu)勢，仍是需要長期破解的核心課題。
為應(yīng)對這一競爭格局，東鵬特飲此前推出的“1元樂享”促銷模式引發(fā)行業(yè)跟隨。2025年，康師傅、統(tǒng)一、三得利等眾多品牌紛紛跟進推出同類活動；脈動1L裝、健力寶500ml等產(chǎn)品更在瓶身醒目標(biāo)注“開蓋贏獎”，使這類有獎促銷覆蓋有糖茶、無糖茶、功能飲料、氣泡水、咖啡等多個主流品類。
在杜磊看來，該模式的初衷是拉動動銷、平衡渠道價差，但實際落地過程中，部分品牌存在中獎率偏低、渠道價差懸殊等問題，不僅削弱了終端的補貨意愿，且同質(zhì)化的促銷玩法也讓消費者逐漸失去新鮮感。
有獎促銷的局限讓行業(yè)意識到，必須從產(chǎn)品價值本身尋找突破。2025年，軟飲料行業(yè)開始轉(zhuǎn)向“大容量”賽道以破解困境。
此前，軟飲料價格多集中在2元、3元、5元、7元區(qū)間，產(chǎn)品規(guī)格以400ml-699ml普通裝為主；2025年，大規(guī)格產(chǎn)品占比顯著提升，東方樹葉、統(tǒng)一幻神、統(tǒng)一綠茶等品牌紛紛推出1.5L、1L裝產(chǎn)品，適配家庭消費場景。
圖源：DoNews
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馬上贏數(shù)據(jù)顯示：2025年TOP100新品中，1000ml-1999ml規(guī)格產(chǎn)品數(shù)量較去年提升三倍，成為僅次于常規(guī)裝的第二大規(guī)格帶。另據(jù)公開報道，2025年夏季高溫期間，大瓶裝飲料銷量迎來集中爆發(fā)，盒馬、美宜佳等線下門店的多款大規(guī)格產(chǎn)品頻繁缺貨。線上市場同樣表現(xiàn)亮眼，淘寶三得利食品官方旗艦店6瓶1.25L裝無糖烏龍茶銷量突破10萬件。
圖源：馬上贏
杜磊分析指出，大包裝的核心價值在于“性價比+場景適配”的雙重契合：既能夠提升廠商運營效率，又匹配當(dāng)下性價比趨勢。其“多人分享”的定位更能承接聚餐、露營等多元場景的飲料需求，成為拉動行業(yè)增長的新引擎。
在大容量賽道之外，部分品牌還聚焦年輕人核心需求，從“情緒價值”維度切入產(chǎn)品創(chuàng)新。例如，源制所品牌便基于年輕人的新型消費需求開發(fā)產(chǎn)品，倡導(dǎo)“果蔬汁+健康生活”的生活方式，其產(chǎn)品已覆蓋羅森、全家、盒馬等超過20萬家零售門店，憑借情緒價值與健康理念的雙重賦能實現(xiàn)快速起量，成為情緒化創(chuàng)新的典型案例。
這些案例清晰表明，當(dāng)前軟飲料行業(yè)的競爭邏輯已發(fā)生轉(zhuǎn)變：其一，筑牢口感與品質(zhì)根基，建立獨特的味覺記憶點與消費依賴；其二，精準(zhǔn)對接功能需求與情感訴求，要么解決明確消費痛點，要么創(chuàng)造積極情緒價值；其三，實現(xiàn)價格與價值的精準(zhǔn)匹配，讓消費者持續(xù)感知“物有所值”。這也構(gòu)成了2025年行業(yè)變革的核心啟示：唯有兼顧渠道秩序穩(wěn)定與消費價值升級，才能在激烈競爭中構(gòu)建差異化優(yōu)勢，實現(xiàn)持續(xù)增長。
關(guān)鍵詞4：品類分化——健康導(dǎo)向下的賽道重構(gòu)與破局路徑
2025年軟飲料行業(yè)呈現(xiàn)鮮明的品類分化特征：頭部品類表現(xiàn)懸殊，新興健康品類逆勢增長，傳統(tǒng)品類持續(xù)承壓。具體來看，乳飲料、乳酸菌飲料等傳統(tǒng)品類出現(xiàn)市場份額占比與銷售額雙降；包裝水、碳酸飲料等核心品類中，僅非冷藏即飲果汁實現(xiàn)銷售額同比正增長。
增長陣營中，無糖即飲茶、運動飲料等六類品類實現(xiàn)占比與銷售額雙增長。其中，冷藏即飲果汁銷售額增速近50%，領(lǐng)跑全品類；無糖即飲茶延續(xù)強勢增長態(tài)勢。此外，包裝水等六類品類銷售額整體平穩(wěn)、占比呈不同程度上升，而碳酸飲料、涼茶等傳統(tǒng)品類則陷入占比與銷售額同步萎縮的困境。
圖源：馬上贏
針對品類分化的核心成因，河南省某地某品牌經(jīng)銷商曹陽（化名）分析指出，一方面，消費者健康意識持續(xù)增強，疊加新茶飲“新鮮現(xiàn)制”理念強化健康認(rèn)知，直接推動傳統(tǒng)品類萎縮、健康新興品類增長。
另一方面，部分品類自身發(fā)展失衡進一步加劇了分化態(tài)勢。以椰子水品類為例，盡管if帶熱了這個品類，卻未真正激活整個品類——if的熱度吸引國內(nèi)大量企業(yè)扎堆入局，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，且渠道與供應(yīng)鏈支撐能力不足，最終使品類風(fēng)口快速退潮。目前該品類僅在長三角、珠三角市場維持一定熱度，向華中地區(qū)滲透時已難續(xù)勢能。
面對部分品類失速的困境，廠商紛紛探索破局路徑，核心形成三大方向：
一是聚焦細(xì)分賽道，以差異化定位實現(xiàn)彎道超車。例如，金豆芽精準(zhǔn)鎖定3-12歲兒童健康飲品賽道，主打“0添加”核心賣點，依托“電商全域爆發(fā)+私域深度運營”的組合策略快速崛起，其核心單品金銀花柚子汁獲艾媒咨詢認(rèn)證的“品類開創(chuàng)者”稱號。
二是從大單品策略轉(zhuǎn)向多品類布局。例如，2025年前三季度“東鵬補水啦”營收為28.47億元，同比增長134.7%，占總營收比重升至16.91%，成為第二增長曲線的核心支撐。元氣森林同樣加速多品類布局，2025年上線9款新品，已從早期大單品時代，向產(chǎn)品條線完整、多領(lǐng)域全覆蓋的“綜合性飲料集團”邁進。
圖源：馬上贏
三是創(chuàng)新品類形態(tài)，打造差異化競爭優(yōu)勢。統(tǒng)一創(chuàng)新推出可樂味冰紅茶，將氣泡體驗與傳統(tǒng)冰茶融合；農(nóng)夫山泉推出碳酸茶飲料，以氣泡特質(zhì)與傳統(tǒng)冰茶形成差異；元氣森林冰茶則憑借減糖配方與鎖鮮技術(shù)，在傳統(tǒng)冰紅茶賽道建立優(yōu)勢。馬上贏數(shù)據(jù)顯示，2024年7月至2025年6月期間，元氣森林市場份額同比增速保持在150%的高位。
圖源：馬上贏
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這些案例也在說明，隨著消費理念持續(xù)升級，唯有深刻洞察消費者需求、持續(xù)推進產(chǎn)品創(chuàng)新的品牌，才能在激烈的市場競爭中贏得持續(xù)增長的動力。
關(guān)鍵詞5：夯實內(nèi)功——不確定中找尋更大的確定性
“軟飲料行業(yè)的競爭，歸根到底還是人才的競爭。”經(jīng)銷商杜磊直言。在他看來，新消費品牌雖更懂年輕人、擅長互聯(lián)網(wǎng)營銷打法，但切入線下渠道時，往往因管理層缺乏應(yīng)對復(fù)雜人情社會與利益博弈的經(jīng)驗，容易出現(xiàn)價盤失控問題。
頭部品牌雖不缺資金與渠道經(jīng)驗，卻存在從廠家到終端執(zhí)行鏈條過長、中間環(huán)節(jié)不可控因素較多的劣勢。例如，某飲用水品牌在同一區(qū)域隨意增設(shè)經(jīng)銷商，缺乏完善的區(qū)域保護政策，未兌現(xiàn)給予經(jīng)銷商的陳列費用承諾，正被大量經(jīng)銷商聯(lián)合“拉黑”。
可以預(yù)料，2026年軟飲料行業(yè)將面臨更多不確定性。一方面，價盤失控正讓部分頭部品牌從經(jīng)銷商眼中的“香餑餑”淪為“雞肋”，經(jīng)銷商或通過拒絕壓貨、放棄合作等方式主動規(guī)避風(fēng)險，傳統(tǒng)“以壓貨促增長”的模式將遭遇挑戰(zhàn)。
另一方面，頭部品牌布局新品類往往以“10億以上規(guī)模”為前提，如今咖啡、冰茶等賽道已吸引大量品牌扎堆涌入，2026年的競爭或?qū)⒏叞谉峄?/p>
圖源：馬上贏
面對行業(yè)不確定性，2025年軟飲料行業(yè)的人事變革圍繞“戰(zhàn)略換防、代際交接、跨界補位”展開，旨在從不確定的市場中尋找確定性。例如，現(xiàn)任太古飲料東南亞、香港及臺灣地區(qū)負(fù)責(zé)人金憶，將自2026年4月1日起接任中國區(qū)總裁一職，核心目的是依托其跨區(qū)域運營經(jīng)驗，鞏固中國市場核心增長地位。
康師傅創(chuàng)始人魏應(yīng)州三子魏宏丞正式接任CEO，此次交接標(biāo)志著康師傅從職業(yè)經(jīng)理人管理模式向家族第二代接棒過渡，兼顧了企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性與年輕化發(fā)展活力。
圖源：康師傅公告
2025年的軟飲料行業(yè)在短期挑戰(zhàn)中完成了一輪深刻的自我革新，從價盤修復(fù)、渠道深耕到品類創(chuàng)新，再到人才戰(zhàn)略升級，每一步探索都在為應(yīng)對未來不確定性鋪路。
2026年的競爭雖將更趨激烈，但對品牌而言，這既是挑戰(zhàn)更是重塑格局的機遇。唯有以人才為核夯實內(nèi)功，以消費需求為導(dǎo)向精準(zhǔn)創(chuàng)新，在堅守品質(zhì)底線的同時靈活適應(yīng)行業(yè)變革，才能穿越短期波動，在不確定的市場中牢牢把握增長的確定性，實現(xiàn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
