撰文 | 文 ?林
編輯 | 楊博丞
題圖 | IC Photo
在新東方迎來成立32周年紀(jì)念日時，創(chuàng)始人俞敏洪從南極發(fā)出一封內(nèi)部賀信。信中描繪了“浩瀚的潔白”“翡翠般的冰山”等南極景觀，并以企鵝“相互扶持越冬”類比團(tuán)隊精神。
圖源：微博
然而，這封本意為凝聚人心的信件，卻意外引發(fā)輿論風(fēng)波。
因為就在俞敏洪欣賞南極風(fēng)光之際，不少員工正加班趕工，信中描述的“遠(yuǎn)方”與員工面臨的“現(xiàn)場”形成了鮮明對比。有自稱新東方員工的網(wǎng)友在社交平臺吐槽：“你在南極看企鵝，我在工位當(dāng)牛馬”。
這碗“冰鎮(zhèn)雞湯”沒人買賬，背后不僅是老板與員工難有共鳴，也折射出新東方轉(zhuǎn)型過程中的內(nèi)部壓力，讓我們得以窺見這家教育巨頭在直播電商與文旅業(yè)務(wù)上面臨的深層挑戰(zhàn)。
一、俞敏洪的“詩和遠(yuǎn)方”與員工的“眼前茍且”
一直以來，俞敏洪的個人IP都是新東方最寶貴的資產(chǎn)之一，從教育到直播電商再到文旅，他憑借著個人魅力支撐著企業(yè)的多次轉(zhuǎn)型。然而，過度依賴個人IP的風(fēng)險在此次事件中暴露無遺。
當(dāng)創(chuàng)始人忙于充當(dāng)各業(yè)務(wù)線的“首席體驗官”時，公司的精細(xì)化管理和員工情緒難免被相對忽視。“南極賀信”風(fēng)波正是這種矛盾的集中爆發(fā)，信中全文提及17次“我”和5次“南極”，被批評為將“我們”的故事寫成了“我的南極游記”。
這種價值缺位的溝通，精準(zhǔn)擊中了打工人的情緒神經(jīng)。在這個個體意識覺醒的時代，員工更渴望工作尊嚴(yán)與個人價值的對等回報，而非遠(yuǎn)方的精神雞湯。
于是，一封信成了折射企業(yè)內(nèi)部矛盾的棱鏡，反射出領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)方理想與員工的現(xiàn)實壓力之間的斷層線。而在社交媒體的傳播之下，俞敏洪不幸成為了所有“老板”的替身，撞上了打工人情緒的槍口。
圖源：小紅書
好在，新東方的回應(yīng)機(jī)制依然靈敏。爭議發(fā)酵后，俞敏洪迅速表態(tài)：“員工有不滿，我和公司有問題，及時糾正”，并宣布明年將帶領(lǐng)10名左右基層優(yōu)秀員工和10個東方甄選優(yōu)秀會員前往南極考察。
這一方面體現(xiàn)了新東方“允許員工吐槽”的傳統(tǒng)，另一方面也試圖將危機(jī)轉(zhuǎn)化為品牌機(jī)遇。不過，一些員工在社交平臺的回應(yīng)卻耐人尋味：有人調(diào)侃“終于能從‘看別人看冰山’變成‘自己看冰山’”，但也有人直言“更期待薪資調(diào)整與假期保障”，道出了打工人的真實訴求。
從管理視角看，此次事件為企業(yè)溝通敲響了警鐘，脫離員工實際處境的理想主義表達(dá)往往適得其反，真正的組織凝聚力源于對“打工人”具體訴求的正視與回應(yīng)。盡管俞敏洪解釋其南極之行與青少年探索中心的規(guī)劃相關(guān)，具有業(yè)務(wù)探索價值，但溝通方式的失當(dāng)卻傳遞出“老板享受遠(yuǎn)方，員工負(fù)重前行”的信號。
這并非新東方獨有的困境，而是許多成功企業(yè)家面臨的共同挑戰(zhàn)。身處資源與聲望的優(yōu)勢位置，很多企業(yè)家容易習(xí)慣性以自己的成功坐標(biāo)丈量世界，卻忽略了多數(shù)人正面臨的日常現(xiàn)實。
二、后董宇輝時代，東方甄選走向何方？
盡管南極賀信風(fēng)波最終平息，但東方甄選面臨的商業(yè)現(xiàn)實考驗卻更為長久。
據(jù)東方甄選2025財年（2024年6月1日至2025年5月31日）業(yè)績報告顯示，其持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)凈營收為43.92億元，相較上一財年的65億元下降32.7%；全年總GMV（商品交易總額）更是從143億元縮水至87億元，跌幅達(dá)39.2%。尤為直觀的是，抖音渠道的已付訂單數(shù)從1.8億單大幅減少至9160萬單。
東方甄選2025財年全年總GMV 圖源：東方甄選
與此同時，“與輝同行”抖音賬號粉絲數(shù)已突破3091萬，超過了東方甄選主賬號的2818萬粉絲，成為原東家強(qiáng)有力的競爭對手。這一系列數(shù)據(jù)清晰地表明，董宇輝出走后留下的流量真空，至今仍未得到有效填補(bǔ)。
面對挑戰(zhàn)，東方甄選選擇了一條相對艱難的轉(zhuǎn)型路徑：強(qiáng)化自營產(chǎn)品建設(shè)和自有渠道拓展。
2025財年，自營產(chǎn)品已成為東方甄選的主要增長動力，占總GMV約43.8%。公司累計推出了732款自營產(chǎn)品，遠(yuǎn)超上一財年的488款，產(chǎn)品類別也從最初的農(nóng)產(chǎn)品擴(kuò)展至營養(yǎng)保健食品、寵物食品、服飾等多條產(chǎn)品線。
同時，東方甄選加速打造自主流量陣地，其App的GMV占比從2024財年的8.4%提升至15.7%，付費會員數(shù)量增長至26.43萬人。為支撐自營戰(zhàn)略，公司還在今年3月啟用了首個冷鏈倉——“東方甄選華中一號倉”，整合物流資源以提升履約能力。
歸根到底，俞敏洪對直播行業(yè)的發(fā)展有著自己的判斷：他認(rèn)為貨比人的生命周期更為持久。這一邏輯驅(qū)使東方甄選向“線上山姆”的模式靠攏，試圖通過199元的年費會員制和自營產(chǎn)品構(gòu)建護(hù)城河。
然而，這一轉(zhuǎn)型路徑面臨著諸多挑戰(zhàn)：一方面，東方甄選的會員增長略顯乏力，全年凈增僅6.57萬人，與山姆等依靠會員費收入為核心的盈利模式尚有差距；另一方面，自營品的重投入模式對公司成本控制和品質(zhì)管理也提出了更高要求。
此外，還有一部分挑戰(zhàn)來自于人才梯隊建設(shè)。繼董宇輝之后，今年頭部主播敬文、頓頓也相繼離開了東方甄選。盡管公司試圖通過打造主播矩陣降低對單一頂流的依賴，但成效尚有限。
于是，在直播電商主業(yè)承壓的背景下，新東方試圖打通業(yè)務(wù)板塊，將教師的表達(dá)能力、知識儲備遷移至文旅業(yè)務(wù)的導(dǎo)游角色中，實現(xiàn)人才資產(chǎn)的跨板塊釋放。但直播電商與文旅業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)能否真正發(fā)揮，仍有待市場檢驗。
三、被熱捧的文旅業(yè)務(wù)，能否成為下一個“甄選”？
2025年堪稱俞敏洪在文旅領(lǐng)域的“瘋狂”之年。從環(huán)青海自駕到內(nèi)蒙古全境穿越，再到如今的南極之旅，他幾乎將個人行程變成了新東方文旅的活廣告。
而新東方要做文旅并非一時興起。自2023年成立新東方文旅集團(tuán)以來，俞敏洪展開了一系列精準(zhǔn)的投資布局：從領(lǐng)投境外包車平臺皇包車旅行、全資收購太美國際旅行社，到入股崇禮太舞滑雪小鎮(zhèn)，再到今年3月以約2億元戰(zhàn)略入股藏地高端文旅品牌松贊酒店，成為其第二大機(jī)構(gòu)股東并親自出任董事。
這些投資看似分散，實則環(huán)環(huán)相扣：皇包車補(bǔ)足了境外交通服務(wù)能力，太美旅行社強(qiáng)化了客戶資源整合，而松贊酒店旗下不到20家的精品酒店和帳篷營地，在地圖上連點成線后形成的正是極具吸引力的滇藏大環(huán)線，這與新東方想做“有知識獲得感、文化幸福感、個人追求感”的高品質(zhì)文旅服務(wù)的定位完全契合。
更值得關(guān)注的是，新東方文旅意在培養(yǎng)出一批“能講課”的導(dǎo)游。
據(jù)了解，在四屏鎮(zhèn)揭牌的“新東方文旅國際營地”，就是一個集教育、研學(xué)、實踐、體驗為一體的綜合性成長平臺；而與陵水縣政府合作設(shè)立的“俞敏洪工作室”，則致力于探索“教育+文旅”融合發(fā)展的創(chuàng)新模式。
這種差異化路徑讓新東方文旅短時間內(nèi)就在全國55個城市，開展了面向K12與大學(xué)生的游學(xué)與研習(xí)業(yè)務(wù)，同時在30個省份及國際市場推出面向中老年群體的深度文旅產(chǎn)品。
圖源：新東方
據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，其2025財年第二季度的研學(xué)游業(yè)務(wù)同比激增233%，盡管在第三季度，文旅業(yè)務(wù)與出國業(yè)務(wù)一同對整體利潤有所拖累，但高達(dá)85%的營收增長依然證明了這條賽道的巨大潛力。俞敏洪則明確表示，文旅板塊未來將單獨上市，目標(biāo)是成為新東方旗下的第三家上市公司。
不過，新東方文旅的前路也并非一片坦途。
首先，文旅行業(yè)的復(fù)雜性遠(yuǎn)超教育和直播電商。它投資周期長、資產(chǎn)模式重、極度依賴線下運營和供應(yīng)鏈管理，這些對新東方來說都是不小的挑戰(zhàn)。
其次，當(dāng)前旅游直播領(lǐng)域普遍存在價格競爭激烈、服務(wù)縮水乃至虛假宣傳等問題。新東方若要堅持其高品質(zhì)定位，就必須在供應(yīng)鏈管理和服務(wù)質(zhì)量上構(gòu)筑堅實的壁壘，避免落入低價競爭的泥潭。
此外，從這次“南極賀信”風(fēng)波中可見，俞敏洪的個人IP與公司戰(zhàn)略高度綁定，雖能加速業(yè)務(wù)啟動，但也可能帶來決策與輿論風(fēng)險，新東方還要面對如何將俞敏洪個人IP轉(zhuǎn)化為可持續(xù)組織能力的挑戰(zhàn)。
總之，新東方的轉(zhuǎn)型與開拓，是中國教培企業(yè)涅槃重生的縮影。其歷程提醒我們：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，不僅需要創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見與激情，更需要建立不依賴于任何個人的系統(tǒng)能力。
正如俞敏洪信中所言，在南極的冰雪世界中，企鵝依靠相互扶持渡過嚴(yán)冬。新東方要穿越轉(zhuǎn)型的寒冬，或許也需要更多老板與員工之間的相互理解與支撐。
