撰文｜阿森
編輯｜楊勇
來源 | 氫消費(fèi)出品
ID | HQingXiaoFei
當(dāng)阿迪達(dá)斯在第三季度營業(yè)利潤激增23%時，當(dāng)耐克的庫存資產(chǎn)優(yōu)化至75億美元，在北美與歐洲市場頂住營收壓力時，彪馬超6千萬歐元的凈虧損與前三季度累計(jì)3.09億歐元的赤字，顯得格外刺眼。
這不是彪馬偶然的失利，而是近幾年因戰(zhàn)略搖擺而引發(fā)的系統(tǒng)性危機(jī)。
從美洲到亞太，從批發(fā)到直營，從產(chǎn)品到渠道，彪馬的多條戰(zhàn)線正在同時承受壓力。
曾經(jīng)在運(yùn)動時尚領(lǐng)域風(fēng)光無限的“豹子”，如今正在專業(yè)運(yùn)動與潮流時尚的夾縫中艱難求生。
（圖片來自彪馬微博）
彪馬的失速三年
當(dāng)運(yùn)動品牌競相涌入智能穿戴的技術(shù)浪潮與碳板跑鞋的材料革命，曾與耐克、阿迪達(dá)斯并稱“三大運(yùn)動巨頭”的彪馬，正站在命運(yùn)的十字路口。
這個誕生于1948年的德國品牌，在2023-2025年間悄然掉隊(duì)。
2023年，彪馬銷售額增長6.6%至86億歐元，但凈利潤暴跌13.7%至3.05億歐元，初顯“增收不增利”的疲態(tài)。
進(jìn)入2024年，其增速進(jìn)一步萎縮至4.4%，與阿迪達(dá)斯12%、昂跑33.2%的增速相比，徹底淪為掉隊(duì)者。
而它在2025年第一季度的表現(xiàn)更是斷崖式墜落——息稅前利潤暴跌63.7%至5770萬歐元，毛利率驟降至47%，盈利能力連續(xù)承壓。
這個曾經(jīng)與耐克爭奪NBA球衣贊助、與阿迪達(dá)斯在足球市場貼身肉搏的傳奇品牌，如今在2025年Q3交出的成績單堪稱災(zāi)難。
美洲區(qū)銷售額暴跌15.2%，歐洲、中東和非洲地區(qū)下降7.1%，亞太區(qū)也下降9%。曾連續(xù)八個季度增長、作為業(yè)績穩(wěn)定器的大中華區(qū)，也因戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致批發(fā)業(yè)務(wù)大幅下滑。
2025年第三季度，其DTC業(yè)務(wù)同比增長4.5%，相較第一季度12%的增幅大幅收窄；而批發(fā)渠道持續(xù)承壓，繼第一季度下滑4%后，本季度更是出現(xiàn)劇烈下滑，DTC業(yè)務(wù)的小幅增長遠(yuǎn)不足以對沖這一頹勢。
渠道失衡的直接惡果，是庫存高企。當(dāng)耐克庫存連續(xù)三季下降時，彪馬的倉庫里堆積著價值21.24億歐元的未銷品。
因此，彪馬不得不采取更積極的折扣策略，擠壓了利潤空間，疊加美國關(guān)稅影響，預(yù)計(jì)使其2025年毛利潤減少約8000萬歐元。
為應(yīng)對危機(jī)，彪馬啟動了大規(guī)模收縮。公司推出“Nextlevel”提效計(jì)劃，2025年一季度宣布全球裁員500人，并于二季度前完成；10月宣布再裁員900人。
然而，資本市場已失去耐心。2025年7月，彪馬股價單日暴跌15.96%，創(chuàng)下近年來最大跌幅，至此，其股價在2025年內(nèi)已累計(jì)下跌超過53%，市值蒸發(fā)近半。
彪馬尚未成為“時代的眼淚”，但其跌落第一梯隊(duì)，已成為不爭的事實(shí)。
專業(yè)與潮流難平衡
彪馬的困境，根源在于戰(zhàn)略失焦：既想守住專業(yè)運(yùn)動的根基，又想通吃潮流時尚的紅利，結(jié)果資源分散，導(dǎo)致品牌定位模糊，兩頭不靠。
2015到2018年，彪馬在專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域的根基開始動搖。
曾經(jīng)，彪馬憑借其足球領(lǐng)域的技術(shù)積累享譽(yù)全球——在1990年代憑借旋釘足球鞋樹立行業(yè)地位，并簽約了貝利、馬拉多納等傳奇球星。
然而，進(jìn)入2010年后，耐克和阿迪達(dá)斯通過綁定C羅、梅西等頂級球星，并加大歐冠、世界杯等重大賽事的贊助力度，迅速占領(lǐng)市場。
面對這樣的競爭，彪馬卻出現(xiàn)了戰(zhàn)略搖擺。2016年彪馬失去了C羅的代言，轉(zhuǎn)而與歌手蕾哈娜簽約，導(dǎo)致在足球領(lǐng)域的影響力急劇下降。
在技術(shù)迭代方面，當(dāng)耐克推出Flyknit、阿迪達(dá)斯研發(fā)Boost等創(chuàng)新科技時，彪馬仍主要依賴改良的EVA中底，產(chǎn)品更新周期也慢于這兩大頭部品牌。
面對專業(yè)市場的失守，彪馬在2019至2022年間推進(jìn)潮流化轉(zhuǎn)型。
與蕾哈娜合作的Fenty系列雖然帶來了鞋類銷售額增長達(dá)17.6%的銷售爆發(fā)，但其成功過度依賴明星效應(yīng)，產(chǎn)品缺乏核心技術(shù)支撐。
該品牌旗下的足球鞋產(chǎn)品線涵蓋King、Future與Ultra三大系列，整體面臨增長乏力與口碑不穩(wěn)的挑戰(zhàn)。
在2021至2023年期間，彪馬幾大核心足球鞋系列的市場表現(xiàn)均面臨挑戰(zhàn)：作為品牌靈魂的King系列，在市場上銷量表現(xiàn)平平，與同類競品相比缺乏突出的差異化優(yōu)勢；Future系列雖偶有亮眼產(chǎn)品，卻受困于代言人影響力不足與迭代版本口碑起伏的制約；而Ultra系列在2022年完成更新?lián)Q代后盡管配置較高，搭載全掌碳板等誠意用料，卻因鞋型中段偏窄的設(shè)計(jì)等問題，市場反響未達(dá)預(yù)期。
彪馬2024年6月重推的爆款Speedcat OG定價799元，與競品阿迪達(dá)斯Samba系列基本持平，要知道阿迪達(dá)斯自2019年便開始為Samba適配Boost中底，后續(xù)還不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)推出新款。Speedcat的技術(shù)含量被指“落后一代”，存在性價比爭議，依舊是消費(fèi)者的“第二選擇”。
（圖片來自彪馬微博）
此外，全線產(chǎn)品更新節(jié)奏過快，舊款頻繁降價促銷，也在不斷削弱品牌的價格穩(wěn)定性與用戶信任度。
2023至2025年，組織層面的持續(xù)動蕩進(jìn)一步加速了彪馬的跌落。管理層頻繁更迭成為關(guān)鍵問題——CEO在三年內(nèi)更換了兩次。
2022年，功勛CEO古爾登轉(zhuǎn)投阿迪達(dá)斯，其主導(dǎo)的“足球復(fù)興計(jì)劃”被迫中止。
弗倫特上任后，主推高端化，一邊推進(jìn)健身領(lǐng)域合作、打造爆款鞋款，一邊加大營銷投入搞全球推廣活動，但業(yè)績未達(dá)市場預(yù)期，品牌陷入“不夠?qū)I(yè)又不夠高端”的尷尬境地。
2025年4月，彪馬以“戰(zhàn)略分歧”為由宣布弗倫特提前卸任，阿迪達(dá)斯前董事會成員亞瑟·霍爾德接棒經(jīng)營，宣布轉(zhuǎn)向“回歸體育”。
金字塔下的生存圍剿
在全球運(yùn)動市場中，競爭格局已逐漸分化為“巨頭壟斷-新銳突圍-本土深耕”的三層結(jié)構(gòu)，而彪馬在每一層都面臨著嚴(yán)峻的擠壓。
在頂層，耐克和阿迪達(dá)斯等頭部品牌通過構(gòu)建“技術(shù)+場景+數(shù)據(jù)”的生態(tài)系統(tǒng)，形成了強(qiáng)大的護(hù)城河。
在技術(shù)更新上，耐克2024年推出的Zoom Superfly Elite 2短跑釘鞋，搭載高硬度Pebax鞋板，被RunRepeat評選為頂級短跑釘鞋。在得物平臺上，該鞋單鏈接銷量超2.2萬雙，躋身專業(yè)釘鞋熱門榜單前列。
阿迪達(dá)斯旗艦競速跑鞋Adizero Adios Pro EVO 2，搭載升級版LIGHTSTRIKE PRO EVO中底，提升了5%的能量反饋。2025年4月柏林半程馬拉松中，其所屬的ADIZERO系列2024年位居全球路跑冠軍上腳率第一。
在場景覆蓋上，耐克通過Nike Training Club和Nike Fit的AR試穿技術(shù)連接運(yùn)動與生活；阿迪達(dá)斯則憑借Originals系列切入街頭文化，并與Kanye West、Beyoncé等明星深度綁定，持續(xù)引領(lǐng)大眾審美。
此外，數(shù)據(jù)驅(qū)動決策也成為關(guān)鍵——Nike App、Nike.com、Nike微信小程序、門店企業(yè)微信，構(gòu)建一體化的“耐克運(yùn)動市場”，通過大數(shù)據(jù)收集來提前預(yù)測區(qū)域市場趨勢，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)產(chǎn)品投放與庫存管理。
在中層市場，以安踏、李寧為代表的追趕者通過多品牌與本土化戰(zhàn)略不斷搶占份額。安踏通過FILA、DESCENTE和KOLON等品牌構(gòu)建了互補(bǔ)矩陣，2024年?duì)I收突破千億；李寧則借助“中國李寧”系列把握國潮機(jī)遇，跑步品類在2024年增長25%。
在渠道上，安踏在中國擁有1.2萬家門店，其中80%為直接面對消費(fèi)者的DTC模式；李寧則通過快閃店深入一線城市高端商場。
相比之下，彪馬中國2024年DTC占比不足30%，渠道效率與掌控力明顯處于下風(fēng)。
在底層，以昂跑和HOKA為代表的新銳品牌憑借極致單品與社群運(yùn)營實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)破局。
昂跑最輕跑鞋Cloudboom Strike LS僅170克，采用LightSpray?鞋面技術(shù)，發(fā)布后帶動昂跑拿下2024年Q2增速最快運(yùn)動品牌；HOKA則憑借厚底緩震技術(shù)，在2025UTMB OCC組別以29.48%的穿著率占據(jù)排行榜第一名。
Lululemon以“專業(yè)社群+會員深度綁定”筑牢信任根基，品牌擁有超2000萬會員，核心會員復(fù)購率高達(dá)65%，遠(yuǎn)超運(yùn)動品牌平均水平；昂跑則憑借“跑者共創(chuàng)+專業(yè)驗(yàn)證”實(shí)現(xiàn)信任與粘性雙高——跑者自發(fā)形成“口碑傳播”，其CloudTec?鞋底成為跑圈“社交通行證”。
綜合來看，彪馬陷入了典型的“中間”困境——既缺乏技術(shù)領(lǐng)先性，又未能建立起清晰的用戶信任。
2024年，其核心跑鞋技術(shù)仍以2018年NITRO氮?dú)庵械诪榛A(chǔ)架構(gòu)，2024年推出的Velocity Nitro 3雖升級至第三代，但未像李寧?科技一樣形成現(xiàn)象級產(chǎn)品。
在價格帶上，彪馬在電商平臺的銷售主力產(chǎn)品價格位于200至500元區(qū)間，一旦價格超過700元，銷量直接腰斬，性價比不及李寧、安踏等本土品牌的基礎(chǔ)款。
同時，消費(fèi)者認(rèn)為彪馬“定位模糊”——既不如耐克專業(yè)，也不如Lululemon時尚，無法形成穩(wěn)定的風(fēng)格認(rèn)同。
品牌熱度全靠偶爾的聯(lián)名爆款短暫拉動，一旦爆款熱度退去，大眾很難說清其日常主銷產(chǎn)品的核心價值。
彪馬的困境，本質(zhì)上反映了傳統(tǒng)運(yùn)動品牌在“技術(shù)驅(qū)動”與“用戶主權(quán)”成為主導(dǎo)的新市場周期中，所面臨的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。
隨著行業(yè)進(jìn)入“巨頭筑墻、新銳破壁、本土深耕”的三重競爭階段，任何戰(zhàn)略上的遲疑與搖擺，都將被市場迅速放大，最終演變?yōu)殡y以挽回的競爭劣勢。
翻身路不好走
面對困局，2025年11月，新任CEO阿瑟·霍爾德提出了“回歸體育”戰(zhàn)略，聚焦跑步、足球、訓(xùn)練三大核心品類，并設(shè)定了2027年恢復(fù)增長的目標(biāo)。
這一路徑實(shí)則是對過往戰(zhàn)略搖擺的修正，意圖重返其足球、賽車等傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域。
同時，公司宣布將精簡產(chǎn)品線，“顯著減少”產(chǎn)品范圍，目的是讓核心的“英雄產(chǎn)品”和創(chuàng)新更能脫穎而出。
而清理冗余分銷渠道、縮減非核心批發(fā)業(yè)務(wù)，成為推進(jìn)該戰(zhàn)略的首要抓手——這一方向雖契合渠道失衡的整改需求，但涉及供應(yīng)鏈伙伴調(diào)整、庫存消化等問題，執(zhí)行起來較為困難。
在優(yōu)勢領(lǐng)域，彪馬正極力搶奪話語權(quán)：從耐克手中奪回葡萄牙國家隊(duì)合作；拿下2025/26賽季英超官方用球贊助；在已確認(rèn)的31支世俱杯參賽球隊(duì)中，彪馬贊助7支，僅次于阿迪；在F1賽場，它已是官方供應(yīng)商并簽約法拉利車手勒克萊爾代言。
同時，中國市場成為彪馬突圍的關(guān)鍵戰(zhàn)場。公司任命原阿迪達(dá)斯高管李敏為中國區(qū)總經(jīng)理，計(jì)劃推動40%產(chǎn)品本土設(shè)計(jì)、80%本土生產(chǎn)，并結(jié)合F1中國站、HYROX賽事打造體驗(yàn)活動。
8月，彪馬攜手ROSé發(fā)布聯(lián)名系列，9月于上海打造沉浸式體驗(yàn)空間，帶動薄底鞋家族熱銷。
在專業(yè)領(lǐng)域，彪馬簽約運(yùn)動員在東京世錦賽、男籃世界杯等賽事中奪冠破紀(jì)錄；NITRO?氮?dú)饪萍籍a(chǎn)品表現(xiàn)亮眼，F(xiàn)ast-R NITRO?Elite入選《時代》“2025最佳發(fā)明”。
門店布局上，SNEAKER BOX特色門店陸續(xù)落地成都、西安等城市，EVO FOC全新形象店也在重慶、南京等地亮相，持續(xù)優(yōu)化消費(fèi)場景。
同時，其舉行的季末促銷針對鞋服配飾推出最高4折優(yōu)惠，部分新品也納入活動范圍；今年618期間部分產(chǎn)品疊加“滿300減50”優(yōu)惠。
這些舉措已初見成效：2025年第三季度，彪馬在中國市場的直營業(yè)務(wù)逆勢增長14%。F1中國大獎賽期間，其賽車系列鞋服配銷售額同比暴增214%。618期間主流電商平臺凈銷售額同比增長40%。
對于彪馬而言，真正的挑戰(zhàn)不在于制定新戰(zhàn)略，而在于能否堅(jiān)持新戰(zhàn)略。
運(yùn)動品牌的競爭，從來不只是產(chǎn)品之爭，更是戰(zhàn)略定力與執(zhí)行效率的較量。
面對Hoka、昂跑等新興品牌的持續(xù)蠶食，以及耐克、阿迪達(dá)斯在品牌營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新上的強(qiáng)勢壓制，彪馬的翻身之路注定漫長。
對于這個曾經(jīng)與阿迪達(dá)斯并駕齊驅(qū)的德國運(yùn)動品牌來說，2025年可能只是一個漫長寒冬的開始。彪馬需要找回的不僅是業(yè)績，更是那個能讓消費(fèi)者毫不猶豫將其放入購物車的“彪悍”靈魂。
