撰文｜阿森
編輯｜楊勇
來源 | 氫消費出品
ID | HQingXiaoFei
前不久，娃哈哈純凈水被曝出由今麥郎代工的事件，讓今麥郎得以高調(diào)走入消費者視野。
給娃哈哈代工一瓶水僅賺2分錢，這個曾經(jīng)巔峰時期營收連續(xù)三年超200億的方便面“三巨頭”之一，如今卻陷入了增長停滯、品牌老化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡、資本化受阻的困局，更甚至IPO八年未果。
根據(jù)2024年行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，白象以130億元營收強勢超越統(tǒng)一，坐上方便面行業(yè)第二寶座；康師傅穩(wěn)居第一，統(tǒng)一退居第三，而今麥郎則跌出前三，以不到65億元的業(yè)務(wù)收入位列第四，市場份額下滑至6%至8.5%之間。
在方便面行業(yè)發(fā)展空間受限、競爭激烈的現(xiàn)狀下，今麥郎曾經(jīng)引以為傲的低價紅利消失，這頭“大象”該如何突圍？
低價策略，一袋面攻陷縣城
今麥郎的崛起，曾是中國快消品行業(yè)的樣本。
1994年，范現(xiàn)國在河北省隆堯縣創(chuàng)立華龍集團，以0.5元一包的“六丁目”方便面橫掃農(nóng)村市場。2002年，華龍集團推出高檔面“今麥郎彈面”，年銷售額達到了1億元的規(guī)模。2012年憑借“一袋半”策略，今麥郎沖上年營收200億的巔峰，與康師傅、統(tǒng)一三分天下。
作為一個普通農(nóng)民創(chuàng)建的企業(yè)，今麥郎很接地氣兒。在今麥郎的發(fā)展歷程中，低價策略和下沉策略成功實現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”，在康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)在市場占據(jù)主導(dǎo)地位的情況下依然完成了低價需求缺口的突圍。
那時的今麥郎是下沉市場的王者。縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的貨架上、冰柜里，都不乏見到今麥郎的身影。范現(xiàn)國相信，只要把成本壓到極致，就能用規(guī)模吞噬一切對手。
（圖源：今麥郎官方）
然而，曾經(jīng)的成功經(jīng)驗并不能帶領(lǐng)今麥郎一直走向成功。今麥郎早期這種依賴低價與規(guī)模的增長模式，在消費升級時代將成為其衰落的導(dǎo)火索。
2013年，隨著外賣行業(yè)的興起，以及食品選擇多樣化之后消費者對于健康和營養(yǎng)的追求，中國方便面市場開始遇冷，開始了一段長達五年的行業(yè)“下行期”。2013至2016?年，中國方便面年總需求量下滑近?80?億份，產(chǎn)量增長陷入停滯。
在困境之中，方便面巨頭們開啟轉(zhuǎn)型步伐，紛紛推出或升級各自高端產(chǎn)品線，瞄準逐漸增加的都市中產(chǎn)人口與5元以上的高端市場。
隨著時間的推移，外賣給方便面行業(yè)帶來的沖擊逐漸弱化，2016—2018年，中國方便面總需求回暖，但增速明顯放緩，正式進入存量競爭時代。
在增量市場上，低價策略本質(zhì)上是犧牲品牌溢價來換取短期規(guī)模，效果十分顯著。但在存量競爭時代，今麥郎就失去了增長紅利，低價甚至成為品牌發(fā)展的枷鎖。
“微利走量”的苦日子
今麥郎之所以能獲得娃哈哈的代工訂單，源于其極致的成本控制。
今麥郎在全國，共擁有26個生產(chǎn)基地、115條飲料生產(chǎn)線。其擁有的灌裝速度每秒高達25瓶的德國克朗斯設(shè)備，展現(xiàn)出強大規(guī)模優(yōu)勢以及極致成本壓縮的運營效率。
5月16日，今麥郎董事長范現(xiàn)國回應(yīng)為娃哈哈代工一事時稱，今麥郎水飲的利潤偏低，一瓶藍標水為今麥郎公司的凈利潤只有2分錢?？梢哉f，今麥郎是從“刀片一樣薄”的利潤空間中，艱難地擠出每一分錢的效益。
與娃哈哈的合作，雖然為今麥郎填補了閑置產(chǎn)能，但卻并不是一份美差，暴露出了其利潤脆弱性和規(guī)模陷阱。給別人代工的今麥郎，像極了快消業(yè)的“富士康”——用極致效率換取生存，卻容易因缺乏品牌與技術(shù)護城河，困在價值鏈底端。
在包裝水這個產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的市場，消費者對價格敏感度高，許多企業(yè)只能通過降低利潤來“贏得”市場。
但是低價內(nèi)卷沒有未來，今麥郎藍標水即使年產(chǎn)120億，也只能賺到2.4個億。
對比農(nóng)夫山泉，憑借“天然水”概念和東方樹葉、氣泡水矩陣，農(nóng)夫山泉毛利率高達58.1%，凈利潤率高達28.3%（數(shù)據(jù)來自農(nóng)夫山泉2024年財報），是今麥郎藍標凈利潤的5.6倍。
今麥郎賺的是辛苦錢，且不是長久模式——過度依賴規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致研發(fā)投入不足，產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，容易形成“低利潤—擴產(chǎn)能—更低價”的惡性循環(huán)，最終令產(chǎn)品的競爭力持續(xù)下降。
結(jié)構(gòu)性困局：創(chuàng)新乏力、渠道依賴
如今今麥郎遇到的，是多重結(jié)構(gòu)性困局，可謂“腹背受敵”。
一方面，今麥郎要在一線市場和康統(tǒng)爭奪份額，另一方面還要在農(nóng)村市場與白象打“游擊戰(zhàn)”。兩條線同時作戰(zhàn)，稍有不慎就會陷入雙重受挫——下沉失守、高端潰敗的市場窘境。2024年，今麥郎的市場份額從第三跌至第四，被白象反超。
在產(chǎn)品創(chuàng)新上，今麥郎缺乏持續(xù)性和連貫性，品牌高端化有點力不從心。
近年來，國內(nèi)康師傅、統(tǒng)一、日清等各自在消費場景、面品營養(yǎng)屬性、非油炸單品等諸多方面發(fā)力創(chuàng)新，如統(tǒng)一“湯達人”、日清“合味道”、康師傅“Express?速達面館”、白象“湯好喝”等產(chǎn)品大受市場歡迎。這些產(chǎn)品不僅提升了品牌的產(chǎn)品均價，還助力了整體銷量增幅。
反觀今麥郎，盡管自主研發(fā)了直條切絲、柳葉波紋、第二代0油炸蒸煮方便面，也推出了“老范家面館面”“拉面范”等中高端產(chǎn)品，但并未形成豐富的高端產(chǎn)品譜系。在高端方便面市場，仍難以撼動康師傅、統(tǒng)一等品牌的市場地位。
（圖源：今麥郎微信公眾號）
在飲品業(yè)務(wù)上，今麥郎的包裝水和傳統(tǒng)飲料產(chǎn)品整體上同質(zhì)化較嚴重，缺乏獨特賣點。
雖然拳頭產(chǎn)品有涼白開和今礦，但因未能進行足夠的挖掘和宣導(dǎo)，產(chǎn)品力不足。且飲品業(yè)務(wù)起步較晚，未能像農(nóng)夫山泉般構(gòu)建氣泡水、茶π等多元化矩陣，難以在一線飲品市場拔得頭籌。
在渠道方面，今麥郎雖擁有300萬家下沉渠道網(wǎng)點，但過度依賴傳統(tǒng)經(jīng)銷體系，在便利店、電商等新興渠道布局緩慢。
相比今麥郎仍困于線下價格戰(zhàn)、粗放式依靠經(jīng)銷商壓低渠道利潤進行經(jīng)營，白象通過精耕現(xiàn)代渠道，在電商平臺實現(xiàn)高速增長。
電商平臺已成為快消品日益重要的分銷渠道。從抖音渠道看，白象官方旗艦店粉絲量511.7萬，今麥郎官方旗艦店粉絲量僅153.5萬。根據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，2022年8月至2023年7月，白象品牌在中國方便面市場的全網(wǎng)銷售額總計第一。
與此同時，今麥郎的資本化進程也多次受阻。
2004年，日清首次投資今麥郎5.439億元，成為之后今麥郎與日清愛恨糾葛的開始。
日清為今麥郎帶來了先進的管理經(jīng)驗和研發(fā)技術(shù)，幫助今麥郎擴大了品牌影響力，2012年，雙方合資成立了今麥郎日清食品有限公司。
然而好景不長，2015年，日清拋售了今麥郎的股份，原因在于雙方在發(fā)展方向上的分歧，以及連續(xù)幾年的合作虧損使日清對今麥郎增長動力失望，因而選擇散伙“自?！薄?/p>
而與統(tǒng)一在2006年的資本結(jié)緣，今麥郎因飲品的宏圖大愿“牽手”，最終也因業(yè)績不理想而“分手”。
2016年，統(tǒng)一企業(yè)以12.91億元的價格出售了今麥郎飲品47.83%股權(quán)，宣告雙方的十年合作結(jié)束。
2017年，營收首次破200億的今麥郎宣布沖刺IPO，但8年來其上市計劃多次擱置，至今仍未成功上市。
今麥郎2023年營收為165.7億，較2019年峰值的218.5億已經(jīng)縮水24%。收入連續(xù)下滑，盈利能力存在明顯短板，資本似乎看不到今麥郎的增長故事。
出路不在“2分錢利潤”上
低價可以贏得市場，但只有價值才能贏得未來。今麥郎的出路絕不在“2分錢利潤”上，而在于能否重構(gòu)“品質(zhì)—創(chuàng)新—品牌”的價值三角。
從核心優(yōu)勢和轉(zhuǎn)型抓手上來看，今麥郎并非全無籌碼。
仔細梳理發(fā)現(xiàn)，首先，今麥郎在于下沉市場根基深厚，農(nóng)村市場的占有率領(lǐng)先，終端滲透能力強；其次今麥郎的飲品業(yè)務(wù)仍有拳頭產(chǎn)品，其明星產(chǎn)品“涼白開”曾年銷30億元，是包裝飲用水市場中的重要產(chǎn)品。
再者，今麥郎還擁有低成本運營和全產(chǎn)業(yè)鏈布局，今麥郎從小麥種植、面粉到生產(chǎn)全程自主，不僅實現(xiàn)了總成本領(lǐng)先，還增強了自身抗風險能力，擁有更高的性價比。
放眼如今的行業(yè)四巨頭，康統(tǒng)穩(wěn)坐行業(yè)第一、第二的寶座，且兩者都早已上市，如今唯一可以在短時間內(nèi)一決高下的是近幾年才逆勢增長的白象。
今麥郎或許可以借鑒白象的增長思路，提升創(chuàng)新能力，在產(chǎn)品年輕化、品牌高端化、個性化上下功夫，搶占Z世代消費者，實現(xiàn)突圍。
（圖源：今麥郎微信公眾號）
唯有價值，方能穿越周期。從“中國制造”到“中國智造”，今麥郎的生死局不僅是企業(yè)戰(zhàn)略問題，更是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。若無法跳出“2分錢利潤”的循環(huán)，它或?qū)⒊蔀橄M升級浪潮下的沉船，以警示后來者。
