撰文 | 曹雙濤
編輯 | 楊博丞
題圖 | IC Photo
“你可以失去一個旺季，但不能失去一代人的信任?！边@句行業(yè)箴言，成為袁記云餃在食安危機后的行動信條。
2024年11月，北京袁記云餃六道口店發(fā)生“蚯蚓事件”：消費者在云吞面中吃出異物，確認為蚯蚓后協(xié)商賠償遭拒，事件經(jīng)投訴發(fā)酵引爆全網(wǎng)關(guān)注。這場本可快速處置的食安問題，卻將袁記云餃從山峰打入谷底。
聯(lián)合創(chuàng)始人田偉坦言，“事件爆發(fā)后，部分門店營收下跌超30%，甚至有加盟商情緒失控、直闖總部討要說法。更令人揪心的是，在長達兩個月的時間里，鮮有家庭顧客愿意帶孩子進店消費，消費者信任幾近崩塌?！币淮问嘲彩录臐i漪，足以動搖整個品牌的基石?！岸钪档梅此嫉氖?，這起重大危機信息竟在事發(fā)一周后才傳遞至高層。”
為挽救“餃子帝國”的命運，2025年，袁記云餃從應(yīng)急響應(yīng)機制到加盟管理體系，從供應(yīng)鏈優(yōu)化到組織架構(gòu)調(diào)整，開啟一場“刮骨療傷”式的全面改革。
圖源：基于公開信息整理 DoNews制圖
這場艱難的自救讓袁記云餃的業(yè)績已逐步回升至輿情前水平，門店數(shù)量也增長至近5000家。然而，橫亙在這家“餃子帝國”面前的挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻：
一是“現(xiàn)包現(xiàn)煮”模式已被大量同行模仿，品牌心智壁壘和競爭護城河面臨沖擊；二是國內(nèi)飲食習(xí)慣差異顯著，餃子品類市場集中度低，使其在區(qū)域擴張中面臨“打不進北方、扎不進下沉市場”的困境；三是“不漲價虧利潤，漲價虧客流”的困境，正新加坡餐飲業(yè)遭遇“倒閉潮”，袁記云餃能否在海外市場高歌猛進存疑。
一、內(nèi)憂外患，袁記云餃如何打造護城河？
在內(nèi)部完成“刮骨療傷”式的重構(gòu)后，袁記云餃?zhǔn)紫\營官張駿提出了“十年萬店”的擴張目標(biāo)。為實現(xiàn)這一藍圖，品牌已布局了從生鮮專賣、生鮮+外賣、熱食檔口創(chuàng)業(yè)店，到生熟一體經(jīng)濟店/標(biāo)準(zhǔn)店/商超店在內(nèi)的多種店型。
圖源：袁記官方招商手冊
圖源：袁記官方招商手冊
以生熟一體標(biāo)準(zhǔn)店為例，據(jù)官方招商手冊披露，加盟商在不含房租、水電、人工的情況下，前期需投入約32.66萬元；按40%—55%的綜合毛利率估算，回本周期約為13個月。
圖源：袁記官方招商手冊
但市場的反應(yīng)，為這一藍圖蒙上了一層陰影。在某餐飲從業(yè)者交流群中，投資者對加盟袁記云餃普遍興致不高：
- “今年餐飲這行情，誰敢輕易投？以前好鋪子搶破頭，現(xiàn)在滿大街‘旺鋪招租’。賣鮮餃這事兒技術(shù)門檻不高，加盟它干啥？不如自己搞，投入低，還能自己說了算。”
- “蜜雪的綜合毛利率也在55%左右，和袁記差不多。但有那五六十萬啟動資金，不如去鄉(xiāng)鎮(zhèn)開個蜜雪冰城！品牌知名度高，總部還持續(xù)導(dǎo)流。袁記在我們這兒，牌子還不夠響?！?/li>
- “云餃的核心說到底是餡料配方?；◣资畨K就能買個配方自己調(diào)，剩下的錢搞抖音團購、拍視頻直播賣券，不比交加盟費香？”
這背后，是袁記云餃不得不正視的“內(nèi)憂外患”。餃子雖在中國傳承數(shù)千年，卻始終未能孕育出規(guī)?；B鎖巨頭。除速凍領(lǐng)域跑出思念、安井等上市企業(yè)外，現(xiàn)制餃子門店至今未誕生“萬店品牌”，也未能跑出上市企業(yè)。
紅餐大數(shù)據(jù)顯示，截至2024年1月，94.0%的餃子品牌門店數(shù)不足3家，門店數(shù)超過50家的品牌占比僅為0.3%。整個品類仍處于“有品類，無品牌；有市場，無巨頭”的草莽時代。
圖源：紅餐產(chǎn)業(yè)研究院
在餐飲行業(yè)，高市場集中度往往意味著品牌可以憑借規(guī)模效應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)化運營與成熟加盟體系快速復(fù)制，最終邁向萬店規(guī)模。正如“強者恒強”的馬太效應(yīng)所示，在這樣的市場中，中小品牌生存空間被擠壓，投資者為規(guī)避風(fēng)險，也更傾向于依附大品牌發(fā)展。
這一邏輯同樣能解釋新茶飲行業(yè)的現(xiàn)實：即便存在門店過度加密的爭議，蜜雪冰城仍能憑借其高度集約的體系，在國內(nèi)突破四萬家門店。作為對比，餃子品類雖具備廣泛的國民認知基礎(chǔ)，卻始終未能完成從“傳統(tǒng)美食”到“現(xiàn)代連鎖”的關(guān)鍵一躍。
從事餐飲行業(yè)多年的張磊（化名）表示，袁記以“現(xiàn)包現(xiàn)賣”為賣點，成功捕捉了大城市年輕人“沒時間自制”與“不信任速凍”的痛點。然而，這種模式也將品牌價值押注在“食品安全”與“現(xiàn)場透明”之上。
張磊解釋道：“一旦‘現(xiàn)包’這個核心人設(shè)因食品安全問題崩塌，消費者的信任會瞬間瓦解，品牌被反噬的速度，可能比其建立時更快。這正是‘蚯蚓事件’能將其頃刻推至風(fēng)口浪尖的根本原因?！彼姆治鼋沂玖嗽浝Ь车母矗浩渥畲蟮膬?yōu)勢，恰恰成為其最脆弱的命門。
更嚴(yán)峻的是，“現(xiàn)包”模式的競爭壁壘并不高，極易被模仿。張磊指出：“水餃‘現(xiàn)包’的門檻太低了，你能做，別人立刻跟上，甚至用更低的價格做?！边@種同質(zhì)化競爭在下沉市場尤為激烈，大量本地餐館打出“15.8元現(xiàn)包水餃自助”“24元全自助”等招牌，并附贈涼菜、水果與飲料。
這些商家之所以能維持盈利，除部分消費者食量有限外，更得益于水餃品類本身的高毛利空間。在豬肉價格走低的背景下，若不計算人工與房租，其毛利率普遍可達70%以上，這也是業(yè)內(nèi)有“金餃子，銀包子”說法的原因。
然而，真正對袁記構(gòu)成降維打擊的，是來自外賣平臺的價格戰(zhàn)與渠道分流。2025年外賣大戰(zhàn)后，餐飲價格變得極度敏感，大量訂單涌向“拼好飯”等低價渠道。為在極致成本中尋求利潤，不少商家放棄“現(xiàn)包”概念，轉(zhuǎn)而采用成本極低的速凍水餃。
張磊指出，已有凍品供應(yīng)商將速凍水餃的成本壓低至每個0.15元進行拋售?！凹幢阍凇春蔑垺弦?.9元售賣12個，扣除平臺扣點后，商家依然有利可圖。這導(dǎo)致大量餐館‘偷梁換柱’，以‘現(xiàn)包’之名行‘速凍’之實?！边@種真假難辨的局面，讓堅守“現(xiàn)包”模式的袁記云餃陷入被動，其核心價值正在被亂象稀釋。
前端是模式被模仿陷入紅海競爭，后端是外賣低價帶來的亂象叢生。袁記云餃的“萬店夢想”，依然前路漫漫。然而，面對如此困局，袁記的管理層似乎將破局的希望，押注在了其最根本的資產(chǎn)——產(chǎn)品力之上。
二、打不進北方、扎不進下沉市場
在田偉眼中，產(chǎn)品力是袁記最堅實的長板，而品牌聲量弱、數(shù)字化基礎(chǔ)差、組織能力滯后則是亟待彌補的短板?！拔覀冇幸桓銐蜷L的長板，其他全是短板。只要能補上其中幾個，想象空間非常大?！?/p>
然而，這根被內(nèi)部寄予厚望的“產(chǎn)品力長板”，在遭遇中國地域飲食文化的巨大差異時，卻顯得有些單薄。這正是多年來，餃子品類始終難以跑出全國性連鎖巨頭的重要原因，如今也同樣制約著袁記門店數(shù)量的持續(xù)增長。
“飲食偏好，是最難用標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的情感?！眮碜詮V州的消費者吳洋（化名）坦言，他已近一年未踏進袁記門店。盡管門店將肉餡拌制、包捏過程完整呈現(xiàn)，試圖以透明建立信任，但他仍心存疑慮：“我看到的仍是預(yù)制肉餡，它來自哪里、儲存了多久，依然是個黑箱?！?/p>
更根本的矛盾在于口味與習(xí)慣的錯位。作為四川人，吳洋表示老家吃餃子的頻率本就不高，日常飲食“無辣不歡”。袁記云餃的清淡風(fēng)格雖契合廣府口味，卻難以喚醒川渝地區(qū)的味覺認同。這種現(xiàn)象并非孤例——在湖南、廣西等地，米粉、米線才是主食主角，一座湖南縣城能開出數(shù)十家米粉店，而餃子店數(shù)量相對有限。
袁記面臨的挑戰(zhàn)，在小紅書等社交平臺上得到了更廣泛地呈現(xiàn)與放大，不少用戶對其餡料口感、風(fēng)味單一質(zhì)疑。餐飲本質(zhì)是做復(fù)購的生意，而復(fù)購的核心，恰恰在于口味能否征服人心。當(dāng)“好吃”成為奢侈品，忠誠便成了消耗品。口味，是餐飲品牌無法繞開的終極考場。
圖源：小紅書
數(shù)據(jù)也印證了這一格局：紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年全國米粉門店數(shù)省份分布中，廣東（17.6%）、湖南（9%）、廣西（7.5%）位列前三。這意味著，袁記在南方市場不僅要應(yīng)對品類接受度的問題，更要與根深蒂固的米面主食傳統(tǒng)正面競爭。
圖源：紅餐產(chǎn)業(yè)研究院
相較部分南方市場需要教育消費者接受餃子作為日常主食，北方市場對餃子有著與生俱來的情感聯(lián)結(jié)。然而，袁記云餃想要打破對南方市場依賴的局面，真正撬動北方市場，除要面對更懂本地口味的傳統(tǒng)餃子館的競爭，還面臨著消費習(xí)慣與價值認同上的深層隔閡。
圖源：基于窄門餐飲小程序整理 DoNews制圖
來自安徽省臨泉縣的消費者楊曼（化名）表示：“一方面，像玉米豬肉這類在南方受歡迎的口味，在我們這兒接受度并不高；另一方面，袁記的價格還是偏高了?！彼e例說，袁記抖音直播間里20顆白菜鮮肉餃?zhǔn)蹆r33.9元，算下來每顆接近1.7元?！坝羞@個預(yù)算，我真不如自己買料現(xiàn)包。家里兒子正處在青春期，飯量驚人，這個成本差距不得不考慮。”
圖源：抖音
更關(guān)鍵的是，袁記主打的“現(xiàn)包”賣點，在北方家庭結(jié)構(gòu)中顯得吸引力不足。楊楠解釋道，在像臨泉這樣的北方縣城，往往是祖輩負責(zé)家庭飲食。他們既有充足的時間采購新鮮食材、親手制作，也將包餃子視為一種家庭日常與情感表達?！凹热蛔约壕湍茏龅酶迈r、更合口味，還更省錢，又何必專門去買現(xiàn)成的呢？”
當(dāng)“現(xiàn)包”從一種便利，變成了一種“不必要的奢侈”；當(dāng)“南方口味”撞上“北方傳統(tǒng)”，袁記試圖北上的征程，就不僅是一場商業(yè)擴張，更是一場與地域飲食文化的深層對話。商業(yè)可以標(biāo)準(zhǔn)化，但地域飲食文化的情感與習(xí)慣，卻難以被簡單的商業(yè)模式所統(tǒng)一和征服。?而這場對話，目前看來，依然任重道遠。
田偉同樣指出，袁記云餃在關(guān)鍵渠道的覆蓋仍存在巨大空白：“全國還有1900個縣城我們尚未進入，中國有2000-3000所高校，而我們目前僅進入了幾十所，高校及周邊門店總數(shù)不到100家。
此外，全國千余家三甲醫(yī)院周邊，我們也基本沒有布局?！睂τ诓煌袌龅耐卣闺y度，他保持著清醒的認知：“每個市場都有其獨特性，沒有絕對的難易之分。關(guān)鍵在于袁記的組織能力能否真正適配當(dāng)?shù)匦枨??！?/p>
然而，這種“適配”能力正面臨嚴(yán)峻考驗，尤其在高校場景中體現(xiàn)得最為明顯。據(jù)張磊分析，袁記在開拓校園店時至少面臨三重阻力：
一是校園店招商難度大。近年來，新茶飲與零食折扣店加盟商紛紛搶占高校市場，推高了校園周邊租金。同時，校內(nèi)開店不僅涉及復(fù)雜的人情關(guān)系，部分高校還對營業(yè)額抽取高達20%的提成，極大壓縮了盈利空間。
二是學(xué)生消費習(xí)慣分化明顯。校園餐飲生態(tài)中，情侶約會往往選擇小吃街，而社團、宿舍聚餐則流向校外土菜館。這些土菜館經(jīng)營靈活，消費滿百元常贈送現(xiàn)包水餃，以此維系復(fù)購，直接分流了袁記的潛在客群。
三是消費場景單一且存在營業(yè)空窗期。學(xué)生對水餃的需求高度集中在冬至等少數(shù)節(jié)點，日常消費動力不足。加之高校每年存在2～3個月的寒暑假，門店在此期間基本處于停業(yè)狀態(tài)，進一步拉長了回本周期。
當(dāng)“渠道空白”遇上“運營現(xiàn)實”，袁記的高校擴張之路，不僅是開店數(shù)量的比拼，更是一場精細化運營與場景突破能力的考驗。這些結(jié)構(gòu)性難題的存在，使得許多潛在加盟商對校園店望而卻步。
三、“餐飲寒冬”的新加坡，袁記如何站穩(wěn)走遠？
國內(nèi)的擴張之路道阻且長，將目光投向海外，成為袁記尋找新增量的必然選擇。自2024年12月在新加坡金隆大廈開設(shè)海外首店以來，新加坡作為華人聚焦區(qū)，云餃在承擔(dān)海外游子對家鄉(xiāng)思念的同時，袁記在6個月內(nèi)實現(xiàn)營收逾130萬新幣（約合人民幣700余萬元），并于2025年7月宣布全面開放新加坡加盟。
然而，海外市場并非一片坦途。新加坡國立大學(xué)商學(xué)院市場營銷高級講師Samer Elhajjar博士指出：“即便在東南亞范圍內(nèi)，消費者對辣度、份量與價格的偏好也存在顯著差異。缺乏本土化適應(yīng)能力的品牌，往往舉步維艱?！?/p>
這一點在新加坡餐飲市場尤為顯著，畢竟這里不僅考驗口味適配力，更堪稱餐飲企業(yè)的“生存試煉場”?！禖NA TODAY》報道顯示，新加坡餐飲業(yè)正遭遇二十年來最嚴(yán)峻的“倒閉潮”：2024年全年倒閉餐飲企業(yè)超3000家，月均達250家，創(chuàng)下二十年來最高紀(jì)錄。
2025年頹勢加?。?月有320家門店倒閉，其中包括2014年開業(yè)的家族經(jīng)營餐廳Burp Kitchen&Bar；8月倒閉數(shù)量突破360家，Privé集團旗下10家餐廳悉數(shù)停業(yè)；9月，擁有86年歷史的粵式“煮炒”老字號佳梳（Ka-Soh）也未能扛住壓力，正式結(jié)業(yè)。
閉店潮的根源，在于新加坡餐飲業(yè)“不漲價虧利潤，漲價虧客流”的致命困局。新加坡國家統(tǒng)計數(shù)據(jù)印證了成本端的重壓：2011-2023年間，食材及物料總支出從24.81億新元暴漲至40.66億新元，漲幅高達63.85%；人力工資支出漲幅更飆升至82.14%。
圖源：新加坡統(tǒng)計局
陷入嚴(yán)重老齡化的新加坡，餐飲人才供給持續(xù)萎縮?！禖NA TODAY》指出，大型餐飲集團為爭搶員工，已開出高達兩倍于常規(guī)薪資的條件。像Burp Kitchen這樣的本土小型門店，即便上調(diào)薪資、縮減營業(yè)時間，也終究難以支撐。
相較本土企業(yè)，海外餐飲企業(yè)面臨的問題更加突出。新加坡規(guī)定餐飲行業(yè)本地員工與外籍員工配額比例至少為3:7。而袁記云餃出海采取“核心配方國內(nèi)輸出+本地食材制作”的“前店后廠”模式，以及“現(xiàn)包現(xiàn)煮”的特色要求，其人力成本壓力可想而知。
但成本的飆升，卻難以通過漲價轉(zhuǎn)移給消費者。新加坡消費者對餐飲價格的敏感度極高，瑞幸進入新加坡時推出0.99新元新人活動，奈雪中杯純茶售價僅3新元，零售小盒茶低至1.5新元。本土餐飲老板無奈說：“極其微薄的利潤和高昂的運營成本，讓新加坡餐飲業(yè)面臨極大困難，甚至稱之為‘血腥屠殺’?！?/p>
圖源：Today Online
更關(guān)鍵的是，國內(nèi)企業(yè)尚可通過萬家門店的規(guī)模效應(yīng)均攤成本，但新加坡國土面積有限、人口稀少，疊加勞動力短缺，門店擴張陷入“想擴卻無人可用”的僵局。正如新加坡某餐飲老板所言：“你想擴張，但沒有人為你工作?！边@種困境，讓新加坡餐飲企業(yè)更注重單店盈利，而非規(guī)模。即便是新加坡最大的餐飲品牌Minor Food Singapore，2024年在本國也僅有50家門店。
“新加坡是品牌的試煉場，成功在這里沒有僥幸?！?新加坡某餐飲業(yè)老將分析道。盡管挑戰(zhàn)重重，但新加坡市場也成為企業(yè)打磨競爭力的絕佳場所。正如某餐飲經(jīng)營者所說：“如果沒有新加坡，他們在泰國的成功不會如此順利。這里教會他們?nèi)绾握嬲龊蒙狻！痹浲瑯訉⑿录悠伦鳛椤盁捊饒觥?，未來逐步擴張到泰國、馬來西亞、英國等市場。
然而，組織能力滯后的袁記，又要如何在新加坡真正站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)真正意義上的全球化呢？出海不是國內(nèi)故事的簡單復(fù)制，而是要在陌生的土地上，重新理解消費者，構(gòu)建本地化競爭力的二次創(chuàng)業(yè)。屬于袁記的挑戰(zhàn)，或許才剛剛開始。
