撰文｜李佳蔓
編輯｜楊勇
來源 | 氫消費出品
ID | HQingXiaoFei
這個老牌國貨，另辟蹊徑，在餐飲終端、地方文旅、非遺文化等看似“非標”的領域，筑起了競爭壁壘。
宏寶萊，這個扎根東北33年的區(qū)域飲料品牌，就憑借凝練為“1234模型”：
1個核心，以地域文化為支點，就像蓋房子打地基，穩(wěn)穩(wěn)地支撐起品牌發(fā)展；
2輪驅動，產品創(chuàng)新和渠道進化雙管齊下，汽水、花生露等產品不斷創(chuàng)新，渠道也從餐飲向全域滲透；
3維突破，內容營銷、體驗設計和跨界聯(lián)名一起發(fā)力，和快手綜藝合作、贊助校園運動會、與故宮文創(chuàng)聯(lián)名，都取得了不錯的效果；
4力保障，供應鏈韌性、風控體系、數(shù)字化能力和組織進化缺一不可，為品牌發(fā)展保駕護航。
宏寶萊4維一體打法，成功撕開了傳統(tǒng)品牌復興的突破口，為老牌國貨的突圍之路提供了絕佳范本。
在“非標戰(zhàn)場”殺瘋了
宏寶萊的破局，始于對東北地域文化的深度挖掘與巧妙運用。在多數(shù)品牌僅將地域標簽當作簡單的“產地背書”時，宏寶萊卻獨具慧眼，將其轉化為可在市場流通的“文化貨幣”。
場景化IP綁定，是宏寶萊的第一招妙棋。
在長春迎春燈會上，宏寶萊大膽創(chuàng)新，將新品發(fā)布會嵌入“長白天宮”國風場景。
想象一下，在那燈火輝煌、充滿國風韻味的燈會現(xiàn)場，宏寶萊的雪糕與自貢非遺彩燈、吉林冰雪文化完美融合，構成了一個獨特的“文化共生體”。
這種打法徹底突破了傳統(tǒng)快消品“產品即內容”的局限，讓新品搖身一變，成為國潮消費場景中的“社交貨幣”。
這一成果，無疑證明了場景化IP綁定的巨大威力。
情感價值貨幣化，則是宏寶萊的又一高招。
通過舉辦“長白仙子不倒翁互動贈雪糕”等活動，宏寶萊成功將產品轉化為“童年記憶的實體化載體”。
有消費者在社交媒體上深情留言：“小時候考試滿分才能吃到的宏寶萊，現(xiàn)在成了全家逛燈會的儀式感。”
這份深厚的情感，被量化為實實在在的復購率。
文化符號的破圈路徑，更是宏寶萊品牌升級的關鍵一步。
其“東北符號”經(jīng)歷了三級躍遷，從最初的地域符號（燒烤伴侶），逐步升級為文化符號（非遺燈會），最終邁向國家符號（入選中國消費名品）。
地域品牌全國化，并非簡單的“去地域化”，而是要將地域文化轉化為可跨區(qū)域流通的“文化通用貨幣”。
宏寶萊通過與頭部文旅IP共建消費場景、將產品功能轉化為情感體驗、借助國家級認證背書實現(xiàn)價值躍遷，為其他地域品牌指明了方向。
除了在品牌定位上獨樹一幟，宏寶萊在產品策略上也下足了功夫，實現(xiàn)了從“季節(jié)性單品”到“全周期解決方案”的進化。
其產品矩陣遵循著精密的“時間經(jīng)濟學”。
雙核驅動模型，讓汽水（夏季）與花生露（冬季）構成基本盤。汽水憑借玻璃瓶包裝和獨特的荔枝味，在東北餐飲渠道占據(jù)73%的市場份額；花生露則通過無菌冷灌裝工藝，成為北方植物蛋白飲料的標桿。
這種“季節(jié)性互補”策略，使工廠產能利用率提升至89%，遠超行業(yè)平均的65%，充分展現(xiàn)了其高效的生產運營能力。
創(chuàng)新品類的“三浪疊加”，更是宏寶萊產品策略的一大亮點。
在健康化浪潮中，推出低糖氣泡水（含膳食纖維），滿足消費者對健康飲品的需求；
在國潮趨勢下，開發(fā)“小龍蝦伴侶”黑色包裝新品，緊跟時尚潮流；
在體驗經(jīng)濟下，打造“盲盒雪糕”，為消費者帶來新奇的消費體驗。
這種“功能創(chuàng)新+審美創(chuàng)新+玩法創(chuàng)新”的組合拳，讓年輕消費者占比從2022年的19%提升至2024年的34%，成功吸引了新一代消費群體的關注。
供應鏈的“反脆弱設計”，則為宏寶萊的發(fā)展提供了堅實保障。
在華北、華東建立生產基地，將物流半徑縮短至300公里內，確保產品能夠快速、高效地送達消費者手中；
與吉林農業(yè)大學共建花生原料基地，通過訂單農業(yè)鎖定60%的優(yōu)質原料，從源頭上保證產品質量。
這種“分布式供應鏈”模式，使其在2023年極端天氣中仍保持98%的訂單履約率，展現(xiàn)了強大的抗風險能力。
區(qū)域品牌要想在市場中立足，產品策略需構建“防御性基本盤+進攻性創(chuàng)新池+韌性化供應鏈”的三維模型。核心單品市占率＞50%，能穩(wěn)固市場地位；創(chuàng)新品類試錯成本＜營收3%，可降低創(chuàng)新風險；供應鏈彈性指數(shù)（應對突發(fā)事件能力）＞0.8，能保障企業(yè)穩(wěn)定運營。
宏寶萊正是憑借這些關鍵指標，在激烈的市場競爭中脫穎而出。
從“餐飲霸權”到全域滲透
宏寶萊的渠道戰(zhàn)爭，堪稱一場“農村包圍城市”的現(xiàn)代演繹。
在餐飲終端，它開啟了“深度控盤”模式。
在東北這片土地上，宏寶萊憑借“冰柜占領計劃”，成功滲透9.2萬家餐飲終端，燒烤店覆蓋率更是高達89%。其“排他性陳列”策略威力驚人，甚至倒逼可口可樂在部分區(qū)域退出燒烤渠道。
這背后，是“三三制”打法的精妙運用：30%陳列費補貼，讓商家更有動力展示產品；30%促銷員駐店，為消費者提供貼心服務；30%定制化產品，如500ml大瓶裝，精準滿足餐飲場景需求。這一系列舉措，讓宏寶萊在餐飲終端站穩(wěn)了腳跟。
即時零售領域，宏寶萊打響“閃電戰(zhàn)”。
與美團閃購合作推出的“30分鐘雪糕自由”計劃，在北京市場實現(xiàn)了120%的增速。其核心能力在于“分布式倉儲+動態(tài)定價”模式。在社區(qū)便利店設置前置倉，讓產品離消費者更近；根據(jù)天氣數(shù)據(jù)實時調整價格，35℃以上自動提價15%，既保證了利潤，又刺激了消費。
這種靈活的應對策略，讓宏寶萊在即時零售市場迅速打開局面。
文旅渠道方面，宏寶萊發(fā)起“降維打擊”。
通過贊助長影世紀城燈會、查干湖冬捕節(jié)等文化IP，將產品巧妙植入“旅游消費動線”。數(shù)據(jù)顯示，文旅渠道貢獻的銷量占比從2022年的7%提升至2024年的19%，且客單價是商超渠道的2.3倍。
這一轉變，不僅拓寬了銷售渠道，還提升了品牌形象。
從宏寶萊的渠道布局可以看出，傳統(tǒng)品牌的渠道革命需遵循“核心渠道深挖+新興渠道快攻+特殊渠道卡位”的鐵三角原則。在餐飲渠道建立“陳列-促銷-定制”三位一體壁壘，在即時零售構建“天氣-庫存-價格”動態(tài)響應系統(tǒng)，在文旅渠道打造“消費場景-產品形態(tài)-文化符號”的黃金三角，才能實現(xiàn)全域滲透。
宏寶萊的營銷創(chuàng)新同樣可圈可點，實現(xiàn)了從“流量采買”到“勢能積累”的范式轉移。其營銷投入產出比（ROI）高達1:5.7，遠超行業(yè)平均的1:2.1。
內容營銷上，宏寶萊發(fā)揮了“杠桿效應”。在快手綜藝《岳努力越幸運》中，通過“東北美食+宏寶萊”的場景植入，單期節(jié)目帶動銷量增長42%。
這得益于“三化策略”：內容場景化，在燒烤攤實景拍攝，讓消費者有身臨其境之感；用戶參與化，發(fā)起#宏寶萊干飯?zhí)魬?zhàn)#話題，激發(fā)用戶創(chuàng)作熱情；傳播裂變化，設置“喝汽水贏雪糕”獎勵機制，加速傳播。
體驗營銷方面，宏寶萊打造“記憶點爆破”。在校園推廣中，以“贏在狀態(tài)”為主題贊助運動會，將花生露包裝設計成“能量補給站”。這種“場景即廣告”的打法，讓宏寶萊在Z世代中的品牌好感度提升67%。
國潮跨界領域，宏寶萊進行“符號重組”。與故宮文創(chuàng)聯(lián)名推出“千里江山圖”雪糕，將文化IP轉化為可食用的“社交貨幣”。該產品上市首月銷量突破500萬支，其中62%的消費者為首次購買。
宏寶萊的實踐表明，傳統(tǒng)品牌的年輕化轉型需構建“內容杠桿+體驗記憶+文化符號”的三維引擎。內容營銷的UGC占比＞40%，體驗活動的NPS（凈推薦值）＞70，跨界聯(lián)名的文化契合度＞85，這些關鍵指標是衡量轉型成功與否的重要標準。
宏寶萊突破“野蠻生長”困局
那些看似在野蠻生長中一路狂飆的品牌，往往隱藏著巨大危機，而真正能實現(xiàn)長遠發(fā)展的，是那些懂得從“野蠻生長”邁向“合規(guī)進化”的企業(yè)。宏寶萊的“肖像權事件”，就給傳統(tǒng)品牌敲響了警鐘，暴露出諸多短板。
先看供應鏈審核這塊，這簡直就是一頭“灰犀?！?，隨時可能帶來致命沖擊。宏寶萊因第三方公司欺詐導致侵權，背后根源是“成本優(yōu)先”的思維作祟。為了節(jié)省5%的授權成本，卻承擔了千萬級的品牌損失，這買賣虧大了！這反映出在供應商資質審查上存在嚴重漏洞，只盯著眼前那點成本，卻忽視了潛在的風險，實在是得不償失。
品牌管理方面，宏寶萊遭遇了“長尾風險”。從2024年11月網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)侵權，到2025年4月才道歉，長達5個月的處置周期，讓危機響應機制的遲鈍暴露無遺。對比元氣森林，人家3天內就處理了“偽日系”包裝爭議，宏寶萊在輿情管理能力上確實亟待升級。在這個信息傳播飛速的時代，處理輿情就像救火，慢了可就燒成一片了。
合規(guī)體系更是宏寶萊的“木桶短板”。雖說擁有28項專利，技術實力不弱，但在法律風險防控上卻“技術強、管理弱”，嚴重失衡。這就好比一個人，身體某部分很強壯，但關鍵部位卻很脆弱，隨時可能出問題。宏寶萊的教訓告訴我們，合規(guī)投入不能省，應占營收的0.5% - 1%，而不是把它當成可有可無的成本項。
區(qū)域品牌想要實現(xiàn)全國化，必須構建“風控鐵三角”：建立供應商資質雙重核查機制，法務和業(yè)務一起把關；制定輿情響應SOP，2小時初判、24小時處置，快速應對危機；設定合規(guī)投入剛性預算，以營收的0.8%為基準線，保障合規(guī)工作的開展。
【結語】
不過，宏寶萊也不只是有這些教訓，它還為老牌國貨開辟了“第二增長曲線”。
在快消品行業(yè)，流量紅海里競爭激烈，宏寶萊卻另辟蹊徑，找到了真正的護城河——深度經(jīng)營“非標戰(zhàn)場”。它將餐飲終端變成“渠道根據(jù)地”，在東北9.2萬家餐飲終端扎根，燒烤店覆蓋率達89%；把文旅活動轉化為“品牌放大器”，通過贊助長影世紀城燈會等文化IP，讓銷量占比大幅提升；把地域文化升級為“價值貨幣”，從地域符號一步步躍遷為國家符號。
當新消費品牌在流量紅海中內卷時，宏寶萊們正在用“笨功夫”構建真正的競爭壁壘。這或許就是老牌國貨復興的終極密碼——不追逐風口，而成為制造風口的人。
