DoNews11月8日消息，據(jù)復旦管院官方公眾號報道，近日，「復旦管院恢復建院40周年·領(lǐng)變者論壇」邀請榮耀終端股份有限公司原CEO趙明以“堅持不渝，一路向前”為主題分享過往歷程和人生成長體悟，并與復旦大學管理學院院長陸雄文，圍繞AI技術(shù)、商業(yè)模式以及個人理想等話題展開深度對話。
這是趙明時隔10年重返復旦管院的講堂：從青年工程師到跨國市場開拓者，再到引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的掌舵人，他用三十載的實戰(zhàn)與思考，詮釋了一個信念——人生是一場冒險，唯有堅持不渝者，方能一路向前。
談產(chǎn)品、技術(shù)和市場：在企業(yè)的長期競爭中，產(chǎn)品是決定勝負的最終因素
陸雄文院長：
近年來，從5G到AI，再到量子計算，新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)。這些技術(shù)尤其是AI會給手機行業(yè)乃至信息通信產(chǎn)業(yè)帶來顛覆性的創(chuàng)新機遇。你帶領(lǐng)榮耀時，從第一天開始就堅定了AI戰(zhàn)略，用AI來重構(gòu)操作系統(tǒng)。但關(guān)于“AI手機”，我們究竟是在等待一個類似蘋果推出革命性產(chǎn)品的時刻，還是可以認為，榮耀當年在端側(cè)大模型上的探索，就已經(jīng)可以視作AI手機的第一步？
趙明：
我認為，AI手機這條路才剛剛開始。AI的發(fā)展是一個逐步演進的過程，而非一蹴而就。AI的演化就像“孩子的成長”，在不斷增強“肉身”的同時，通過持續(xù)的數(shù)據(jù)訓練和算法迭代提升能力。每一次訓練，都會讓它的理解力和應(yīng)用能力發(fā)生變化。從這個意義上看，如今的AI依然處于非常初級的階段。
科技最終是服務(wù)于人類的，AI也應(yīng)當如此。盡管它的效率提升可能帶來很多不安和擔憂，比如AI今天可能替代的是程序員，明天可能是流水線工人。但我認為，AI真正的價值是讓個體更強大。
比如，當你隨身攜帶一部AI手機時，它可以幫助你編程、寫應(yīng)用程序，許多過去需要專業(yè)技能才能完成的事情都將變得觸手可及。這種能力的賦能，才是我所理解的AI手機應(yīng)有的形態(tài)。
從這個角度看，當年我們在榮耀的探索，還不能完全稱之為“真正的AI手機”，距離理想狀態(tài)還有相當大的差距。不過，在當時的行業(yè)格局下，榮耀無疑是走在最前面的。
當然，AI的發(fā)展速度遠超預期，日新月異。但就目前而言，我還沒有看到真正令我滿意的AI手機形態(tài)。
陸雄文院長：
在企業(yè)的實際經(jīng)營中，經(jīng)常會面臨一個追問：到底是技術(shù)驅(qū)動市場，還是市場來發(fā)現(xiàn)和驗證技術(shù)的價值？結(jié)合你從研發(fā)一線到帶領(lǐng)整個公司的經(jīng)驗，技術(shù)和市場究竟孰先孰后？你的哪些經(jīng)驗對今天的硬科技創(chuàng)業(yè)公司有借鑒意義？又有哪些是難以復制的？
趙明：
在我看來，這個問題沒有絕對的先后，技術(shù)與市場需要同步并行。因為技術(shù)與市場就像商業(yè)的兩面，單純強調(diào)任何一方都會出現(xiàn)偏差。但有一點我始終堅信：在企業(yè)的長期競爭中，產(chǎn)品是決定勝負的最終因素。
當然，在技術(shù)和產(chǎn)品尚不完善的階段，市場的支持和商業(yè)運作手段同樣關(guān)鍵。否則，技術(shù)可能在見到消費者之前就已經(jīng)夭折了。成功的企業(yè)必須在產(chǎn)品能力有限時，依然能夠通過商業(yè)手段獲得部分消費者的信任，并在之后用補償、升級、服務(wù)等方式來維護客戶關(guān)系。
在這個過程中，核心是形成一個正向循環(huán)。好的產(chǎn)品贏得市場，市場的反饋反過來支持技術(shù)迭代，循環(huán)不斷加速，企業(yè)才能滾動發(fā)展、越走越快。反之，如果因為忽視客戶體驗或“殺熟”，讓負面事件疊加，就會陷入負循環(huán)，發(fā)展效率會被大幅拖慢。
因此，最終的勝負手仍然要落在產(chǎn)品本身，但市場與商業(yè)運作是推動產(chǎn)品走向成功、形成正循環(huán)的必要條件。
從某種程度上說，硬件創(chuàng)業(yè)的難度和挑戰(zhàn)確實很大。今天國內(nèi)依然在堅守硬件制造的企業(yè)，其實都值得尊重和珍惜，因為這是典型的“重資產(chǎn)疊加投入”，很多創(chuàng)業(yè)者往往被嚇退。指望憑幾百萬融資就能做出一個偉大的硬件產(chǎn)品，幾乎不可能。
我看過不少關(guān)于AI時代下智能硬件制造的商業(yè)計劃書，但這些計劃往往過于理想化。制造一顆芯片，可能投入幾個億美金就能把樣品做出來，但真正的挑戰(zhàn)在于：如何把它變成可以大規(guī)模商用的產(chǎn)品？在市場上選擇冒進還是選擇保守？或是循序漸進去驗證消費者接受度？這個決策與實踐的過程往往既痛苦又糾結(jié)。
這幾年，我也關(guān)注到一些創(chuàng)業(yè)公司和新興技術(shù)領(lǐng)域的探索，比如電源、可穿戴設(shè)備以及無痛血糖檢測等。有些項目堅持了十幾年，才迎來真正的收獲期。十年聽起來很長，但在硬件領(lǐng)域，這種周期其實很常見。如果期待三五年就能實現(xiàn)爆發(fā)式增長，幾乎是不現(xiàn)實的。
因此，很多智能硬件創(chuàng)業(yè)者最終仍需要依托大廠的供應(yīng)鏈和體系支持。單打獨斗的小團隊要在硬件領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，面臨的挑戰(zhàn)和壓力都是非常巨大的。
談出海、歷練：對手和客戶，是最嚴苛也最有效的老師
陸雄文院長：
榮耀是首個以互聯(lián)網(wǎng)模式出海的中國品牌，獨立后也始終堅持全球化戰(zhàn)略。你在華為期間曾深耕海外市場，又是榮耀出海戰(zhàn)略的操盤手。對于現(xiàn)在中國企業(yè)的出海熱潮，你有什么看法？中國企業(yè)能在海外站穩(wěn)腳跟的決定性因素是什么？
趙明：
中國企業(yè)在海外市場的競爭力是相對較強的。以我個人經(jīng)歷為例，當年我負責全球無線業(yè)務(wù)時，為美國的一家運營商定制了一款基站方案。這套方案可以幫助客戶節(jié)約大量建設(shè)成本，其價值直觀可見。只要產(chǎn)品能力過硬，中國企業(yè)在全球市場找到目標客戶是完全可能的。但關(guān)鍵在于，必須結(jié)合企業(yè)自身特點、能力、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，制定合適的市場進入路徑。
以榮耀的海外策略為例，我們采取了“拉長時間、擴大空間”的策略，讓競爭對手難以應(yīng)對。同時，我要求團隊不要盲目對標超低端品牌。例如在中東市場，一些團隊想通過低價和其他企業(yè)搶量，但我堅決要求保持中高端定位。
原因很簡單：如果投入大量資源做低端、虧損買量的產(chǎn)品，這既不符合我們的品牌價值，也違背成本結(jié)構(gòu)。最終，堅持中高端定位取得了成功，榮耀在海外市場贏得了穩(wěn)步提升的口碑和業(yè)績。
從行業(yè)經(jīng)驗來看，當企業(yè)面臨銷量壓力、股東要求上量、資本市場誘惑時，很容易被短期利益左右。如果滑向低端路線，短期內(nèi)銷量增長很快，但將來再拉回高端定位極其困難。坦率地說，這在手機行業(yè)和其他行業(yè)都是類似的邏輯。尊重技術(shù)和品牌，堅持符合核心價值觀的戰(zhàn)略，是企業(yè)健康成長的關(guān)鍵。
陸雄文院長：
我注意到，你是理工科出身，研究生就讀于上海交大通信工程專業(yè)，后來直接進入華為工作，把研發(fā)、銷售、市場、戰(zhàn)略等幾乎所有環(huán)節(jié)都做得非常成熟。外界常說這是“教科書級”的案例。你怎么看待這種現(xiàn)象？
趙明：
從我自己的經(jīng)歷來看，我在學習和成長方面從來沒有停下來過。事實上，在華為，每一個高管的成長幾乎都是“用錢堆出來”的。公司會把年輕人直接推到最復雜、最艱難的戰(zhàn)場上，讓你在真刀真槍的競爭中快速成長。
2002年，我剛工作四年，就被派到歐洲做3G市場拓展。當時我才二十七八歲，交流對象卻是四五十歲甚至六十歲的運營商高層。對于業(yè)務(wù)人員而言，一年談不下來訂單，就等于徹底失敗。在那種壓力下，你必須逼著自己成長。比如我英語口語很差，就每天對著鏡子練習，因為客戶只給你半小時的溝通機會，如果表達不清楚，下一次就見不到他們了?？梢哉f，那些年，對手和客戶就是我的老師。
后來帶領(lǐng)榮耀獨立時，我也延續(xù)了這種方式。很多不到三十歲的年輕人，被派到一個國家獨當一面，相當于這個國家分公司的CEO。他們可能經(jīng)驗不足，但正因為如此，實戰(zhàn)中的歷練讓他們成長得極快。我給他們戰(zhàn)略方向和基本的打法，他們在一線拼殺，快速吸收經(jīng)驗、犯錯、改進，這就是最好的訓練。
我們的產(chǎn)品和技術(shù)同樣經(jīng)歷了“從模仿到超越”的過程。最初做WCDMA基站時，學的是美國，但美國的設(shè)備又大又笨，到了歐洲完全賣不出去。后來逐漸找到更適合全球市場的產(chǎn)品形態(tài)。這個過程中，公司交了不少“學費”，但正是這些學費換來了真正的成長。
談家庭、兄弟與責任：能在關(guān)鍵節(jié)點與團隊并肩作戰(zhàn)，還有什么比這更重要？
陸雄文院長：
在不確定性的時代中，如何應(yīng)對危機是當下很多管理者都不得不思考的問題。在2020年底榮耀獨立之初，供應(yīng)鏈斷裂、市場存亡懸于一線。在那段“至暗時刻”，你個人是如何快速調(diào)整并進入狀態(tài)的？你做出的最艱難、但回過頭看也是最關(guān)鍵的一個戰(zhàn)略決策是什么？獨立之后，榮耀面臨的首要難題就是芯片。當時整個行業(yè)的產(chǎn)能幾乎被瓜分殆盡，市場環(huán)境極其惡劣。在這種情況下，榮耀是如何突破“無米之炊”的困境？
趙明：
對我而言，最初并沒有太多時間去思考個人命運，因為必須馬上投入到“賣掉自己”的過程里。與潛在買家的談判、溝通、商業(yè)計劃的制定，一切都需要在極短的窗口期內(nèi)完成。
手機行業(yè)的規(guī)律是，通常要提前一年鎖定下一年的芯片產(chǎn)能，而當時，其他廠商已經(jīng)把我們原本的市場份額“瓜分”，芯片被一搶而空?？梢哉f，我們必須盡快完成獨立，否則根本無法保證未來的供應(yīng)。
大約一個月左右，整個出售流程就完成了。9月底簽約時，公司和任總決定由我代表榮耀獨立出去。一方面，我在榮耀工作多年，一定程度上已經(jīng)是榮耀的符號之一；另一方面，也需要有人帶領(lǐng)團隊沖出困境。
簽約前，我的全部精力都放在“如何把自己賣個好價錢”上；但獨立后，我的身份立即發(fā)生轉(zhuǎn)變：作為被“高價買走”的一方，必須立刻思考如何帶領(lǐng)團隊活下去。那時我們還在等待美國大選結(jié)果，甚至抱有一絲僥幸，想看看是否會有新的政策轉(zhuǎn)機。
2021年1月3日，我?guī)е鴶?shù)千名員工搬進深圳的新辦公地點。這里從毛坯到辦公家具齊備只花了一個月，速度驚人。剛搬進去時氣味比較濃烈，大家只能開著窗子辦公。那一年1月份的深圳接近零度，同事們裹著被子工作，我們也把自己切換到在“創(chuàng)業(yè)公司”工作的狀態(tài)。
彼時，團隊的心態(tài)帶著一種悲壯。我們當時給自己定位成“守漢江南岸的部隊”，注定會有犧牲，但也必須殺出一條自己的路。
那時候誰愿意給我們芯片，我們就用誰，根本輪不到挑挑揀揀。我印象特別深，一家芯片公司有一款面向海外市場的芯片，甚至不支持5G，但當時只有他們愿意供貨。我們拿到手一看，技術(shù)問題不少，但靠專家和團隊的努力，一個個克服，最后搭載這款芯片的4G手機發(fā)布后，竟然一個月能賣出一兩百萬臺。
還有另一款當時沒人看好的芯片，外界都覺得性價比和性能不行，但我們選擇它成為榮耀手機某個系列的核心芯片。發(fā)布后，沒想到這顆芯片一下子賣爆了，成為那一年這家企業(yè)同一檔位銷量最好的芯片。
當時別人不要的，我們硬是做成了爆款。在那之后大家才開始發(fā)現(xiàn)，原來榮耀能把芯片的潛力完全釋放出來。正是靠著這些選擇和突破，榮耀迅速在行業(yè)中重新站穩(wěn)腳跟。
其實，這個行業(yè)更常見的問題不是“沒有貨餓死”，而是“貨太多撐死”。2021年之后，不少廠商因為囤貨過多，芯片和手機都壓在倉庫里，反而陷入困境。而榮耀的處境恰恰相反，只要有一個縫隙，我們就能頑強生長出來。
陸雄文院長：
對你個人而言，從接受這一使命，到帶領(lǐng)團隊完成出售、再到真正獨立運營，這個過程中的心理變化是怎樣的？
趙明：
其實在2019年華為遭遇制裁的時候，我和家人就有過一次深刻的交流。當時我說，我選擇把錢留在公司里，要和公司共存亡，打一場硬仗。因為一旦制裁落下，沖擊是全方位的。公司內(nèi)部也有人產(chǎn)生動搖，有人考慮離開。但對我而言，那是一個歷史性的時刻。能在這樣的關(guān)鍵節(jié)點，與團隊一起并肩作戰(zhàn)，還有什么比這更重要？
這個決定，我的家人也很支持，太太、女兒都理解并鼓勵我。那一刻，我的選擇不只是對這個歷史事件的回應(yīng)，更多是因為我看重八千多個一起干出來的兄弟。其實相比之下，我個人的抗風險能力要強得多，真正讓我掛心和擔起責任的，就是這些曾經(jīng)一起日夜奮斗的兄弟。如果失敗了，他們的處境會更艱難。
在華為27年間，我?guī)缀趺扛粢粌赡昃蜁{(diào)崗，從沒想過會被派去做榮耀，更沒想到一做就是十年。離開榮耀，對我而言是一個極其艱難的決定。但在任何組織中，每一代人都有自己的責任與使命，我也不可能永遠守護榮耀。今天的榮耀團隊依然在延續(xù)當年的戰(zhàn)略邏輯和運營體系，我相信他們有足夠的韌性和智慧去應(yīng)對市場的起伏。
更重要的是，我對這群兄弟們充滿信任和敬意。他們中很多人從年輕時就一路陪伴，經(jīng)歷過最困難的階段，也見證過榮耀登上行業(yè)巔峰。他們懂得如何在逆境中堅持，也懂得如何把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機會。
可以說，榮耀不僅僅是一家公司，更是一群人凝聚在一起的精神與信念。市場份額的波動是常態(tài)，但只要這種精神還在，我相信榮耀就不會被輕易擊倒。
在華為和榮耀，我們始終有一種傳承：每一任都站在前任的肩膀上繼續(xù)前行。我能取得的成績，離不開前輩們的鋪墊；同樣，我的責任，是努力做得比前任更好。放下確實艱難，但我愿意把更多信心和祝福交給他們，相信他們會在未來走得更加堅定，更遠更好。
談志趣、理想與未來：沉淀之后再次出發(fā)，尋找值得全情投入的事業(yè)
陸雄文院長：
聽說你很喜歡閱讀《資治通鑒》，而且讀了不止一遍?？煞穹窒硪幌?，你在《資治通鑒》中最令你印象深刻的案例或故事是什么？對你的企業(yè)經(jīng)營與管理有什么借鑒？
趙明：
我一直對歷史很感興趣，無論是中國還是歐洲歷史，都讀過不少。但系統(tǒng)地去研讀《資治通鑒》，是進入華為之后。當年我剛?cè)トA為，一位領(lǐng)導告訴我們：華為很有文化，很多同事都在讀《資治通鑒》。當時我心想，難道“有文化”的標志就是讀這本書嗎？于是我也買了一套，認真讀了下來。
讀完之后，我最大的感受是，無論是國家興衰，還是家族起落，抑或是企業(yè)經(jīng)營，其實很多規(guī)律是相通的。它讓我看到人性和歷史的共性，也讓我意識到今天我們遇到的困境，不過是歷史長河里的一朵浪花。如果把自己看得過于重要，反而容易徒增煩惱。很多時候，我們所謂的壓力和執(zhí)念，其實是自己強加給自己。
當然，《資治通鑒》里面不乏權(quán)謀算計、成王敗寇。這些內(nèi)容從今天的角度看，未必值得效仿，但正因為看到了這些故事，也能提醒自己保持清醒。
除此之外，我平時也讀一些中國古典哲學，比如儒家、老莊和墨子。對我而言，這些思想帶來的最大啟發(fā)，是幫助自己在處世和思考上更加平衡，做到剛?cè)岵?/p>
陸雄文院長：
從榮耀辭職后的這大半年，你都做了些什么？還有哪些待完成的計劃，是否有自己的創(chuàng)業(yè)計劃，可否透露一下你人生“新的長征計劃”？
趙明：
自從宣布休整以來，外界的各種猜測和討論一直沒有停過。很多朋友發(fā)現(xiàn)，從一月開始，我朋友圈都不再更新，點贊和互動都變得很克制，社交媒體也基本停更了。這樣做主要是希望給自己一個安靜的空間。
過去二十多年我?guī)缀跞硇耐度牍ぷ鳎瑢彝ビ胁簧偬澢?，這半年我花了更多時間陪伴家人，同時也開始規(guī)律健身，每天一到兩個小時，讓身體和心態(tài)都得到調(diào)整。
至于未來，我更希望找到一個能讓我真正興奮起來的方向，一個值得我再投入十年甚至更久的事業(yè)。在華為的27年，我?guī)缀醢讶柯殬I(yè)生涯都奉獻給了一家公司。今天，經(jīng)過這段沉淀，我也在觀察行業(yè)，思考是否有像當年做榮耀一樣，讓我愿意全情投入的機會。
同時，我沒有完全遠離行業(yè)。很多創(chuàng)業(yè)者朋友會來向我請教，我也會認真看他們的商業(yè)計劃書，給一些建議，希望把過去二十多年的經(jīng)驗和對商業(yè)規(guī)律的理解，回饋給社會和行業(yè)里的更多人。
所謂復出并不是“是否”的問題，而是“何時”和“以怎樣的方式”。我相信只要方向明確、價值值得，我會再次上路。
陸雄文院長：
今年是學院恢復建院40周年的大日子。這是一個很好的時點邀請到趙明先生來做今天的分享。我有三點體會想和大家分享：
第一，趙明先生是教科書級的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人。他的成長歷程幾乎把商學院的課堂知識都實踐了一遍。戰(zhàn)略、市場、組織、人力資源……他能把技術(shù)與市場真正打通，這就是成功的關(guān)鍵。對于同學們來說，能夠先在復旦管院系統(tǒng)化學習，再在理論指導下進行職業(yè)實踐，往往能走得更穩(wěn)。
第二，所有成功都不是偶然。趙明先生極其聰明、勤奮好學，連《資治通鑒》都能一讀再讀，學以致用。但比聰明更重要的，是他愿意忍受挫折、挑戰(zhàn)和孤獨。為了事業(yè)，他與家人長期兩地分居二十多年，這樣的犧牲是外界很少看到的。真正成就大事業(yè)的人，往往在背后承擔了常人難以想象的犧牲。
第三，趙明先生再次走進復旦管院，說明他認可管理學的價值，也表明他對管院有感情。這是一份信任，也是一種緣分，未來，我們會有更多緊密的合作與交流。趙明先生剛剛走過人生上半場，期待未來可以與我們一起，繼續(xù)謀劃新的目標和歷程。
