撰文 | 三月
編輯 | 楊博丞
低調(diào)的鴻星爾克再一次回到大眾視野。
或許在80、90后的記憶中，鴻星爾克曾是和安踏、特步齊名的品牌之一。
如今，安踏市值一度超過5000億港元，超越阿迪達(dá)斯，成為全球第二運動品牌；特步股價翻幾倍創(chuàng)新高，并贏得高瓴資本投資青睞。在國潮的助推下，二者跨越年齡壁壘，從80、90后輻射至Z世代，躋身年輕人喜愛的“國貨之光”之列。
不同于紅極一時的高光時刻，鴻星爾克卻消失于大眾視野中，逐漸被人遺忘。就像那句家喻戶曉的slogan“To Be Number One”早已淪為“時代的眼淚”一樣，鴻星爾克的存在感微弱到“感覺快要倒閉”。
7月22日，鴻星爾克因低調(diào)弛援河南洪水災(zāi)區(qū)5000萬元引發(fā)網(wǎng)友關(guān)注，“鴻星爾克的微博評論好心酸”一度登上微博熱搜。大額捐助與鴻星爾克“自身難保”現(xiàn)狀的反差是外界“心疼”的關(guān)鍵原因，對于其行為，眾多網(wǎng)友表示，“鴻星爾克這種不算特別火的牌子捐5千萬真的很多了”“會員不舍得開，卻捐了5千萬”出于支持，網(wǎng)友更是涌入直播間下單。
不得不說，這波操作幫助沉寂已久的鴻星爾克在大眾心中刷了一波好感。即便如此，鴻星爾克想要重新崛起，與安踏、特步站到同一起跑線，依然困難重重。
一、從榮光到衰落
追溯國內(nèi)眾多鞋企的發(fā)展，都繞不開晉江這座位于東南沿海的小漁村。從第一雙運動鞋誕生于此開始，晉江依靠代工鞋廠逐漸積累起制鞋優(yōu)勢。90年代中期，代工鞋廠紛紛轉(zhuǎn)型建立自主品牌，361度、匹克、特步、安踏在晉江挨個冒出。
2000年，當(dāng)鴻星爾克成立時，已經(jīng)晚于其他品牌好幾年。據(jù)創(chuàng)始人吳榮照描述，創(chuàng)業(yè)是從一棟毛坯廠房開始，還背負(fù)著1000多萬元的銀行負(fù)債。面臨資金短缺，吳榮照大膽引進(jìn)了外來戰(zhàn)略投資，與客戶深度綁定建立獨家代理模式，最終化解了公司負(fù)資產(chǎn)危機(jī)。
彼時，先勢而起的安踏、特步等已經(jīng)建立起了各自的品牌認(rèn)知，后來者鴻星爾克鮮人知曉。為了盡快打響知名度，已無資金之虞的鴻星爾克簽下當(dāng)紅港星陳小春作為品牌代言人，塑造了年輕時尚的品牌形象。接著，鴻星爾克又邀請了韓國女星張娜拉進(jìn)行代言，進(jìn)一步強(qiáng)化了其潮流定位。幾年下來，鴻星爾克不斷推陳出新，產(chǎn)品品類從運動鞋擴(kuò)展至其他運動服飾，逐漸發(fā)展成為一個體系完整的綜合性運動品牌。
到了2005年，鴻星爾克營業(yè)額已經(jīng)從最初的1000多萬增長到6億。這一年，鴻星爾克在新加坡上市，成為業(yè)內(nèi)首家在海外上市的服飾品牌?！癟o Be Number One”的深入人心不亞于現(xiàn)在蜜雪冰城的“甜蜜蜜”。
在品牌營銷上，鴻星爾克開始贊助國內(nèi)外網(wǎng)球賽事，先后合作了中國網(wǎng)球公開賽、WTA伊斯坦布爾年終總決賽等知名賽事。在網(wǎng)球運動鞋評比中，曾與耐克和阿迪達(dá)斯共享風(fēng)頭。
也許是為了實現(xiàn)“To Be Number One”的野心，2007年，鴻星爾克在全國開設(shè)眾多店鋪，由于選址、管理不科學(xué)等原因，許多店鋪陷入虧損。關(guān)鍵時刻，吳榮照關(guān)掉虧損店鋪“斷臂求生”，引進(jìn)ERP系統(tǒng)加強(qiáng)終端管理和指引，重整渠道結(jié)構(gòu)，鴻星爾克得以存活。
新的危機(jī)還在接踵而至。
受2008年奧運會影響，幾乎所有的運動品牌企業(yè)都對體育用品的銷量給出了過高的預(yù)期，以至于很多企業(yè)的庫存居高不下。從2011年開始，受庫存積壓影響，國產(chǎn)運動品牌集體進(jìn)入下行周期。鴻星爾克也不例外，持續(xù)3年的庫存危機(jī)壓得鴻星爾克幾乎沒有喘息時間。
缺乏新貨與老貨的流轉(zhuǎn)，庫存危機(jī)使得國貨品牌在消費者眼中變成“土”的代名詞，尤其國際品牌耐克、阿迪達(dá)斯的沖擊，更加凸顯了國貨在潮流屬性上的缺位。鴻星爾克“To Be Number One”甚至被群嘲“土鱉Number One”。
鴻星爾克不只要應(yīng)對行業(yè)的共同挑戰(zhàn)，更要處理內(nèi)部的各種麻煩。
2011年2月開始，鴻星爾克因2010年財務(wù)數(shù)據(jù)涉嫌造假被停牌至今。2015年，一場大火燒毀了企業(yè)近一半的生產(chǎn)設(shè)備，導(dǎo)致客戶訂單無法保障，生產(chǎn)一度停滯，貨品的斷供又導(dǎo)致資金無法回流。據(jù)吳榮照回憶，“最難的時候手上的現(xiàn)金流還不夠支撐一個禮拜?！?/p>
內(nèi)憂外患讓鴻星爾克元氣大傷，掉出行業(yè)前五位置，從此一蹶不振。
二、鴻星爾克的可能
很長一段時間里，除了鴻星爾克，李寧、安踏、特步這些國產(chǎn)運動品牌過得也都不順心。
受庫存影響，李寧的業(yè)績從2011年一路下滑，到2015年才開始扭虧為盈。根據(jù)《財經(jīng)》雜志報道，對于李寧，行業(yè)共識是公司內(nèi)部出現(xiàn)了問題，“自己的左腳絆了右腳”，庫存危機(jī)只是導(dǎo)火索。2010年－2011年的品牌換標(biāo)、商品提價、渠道變革以及2012年、2015年的管理團(tuán)隊更替，讓曾經(jīng)的中國第一運動品牌顯露頹勢。
對于安踏，2012年營收和凈利潤出現(xiàn)了上市以來的首次下滑，2013年下滑延續(xù)，直到2014年業(yè)績才好轉(zhuǎn)。而在2011年安踏在實現(xiàn)營收89.1億元后，公司為下一年設(shè)定的目標(biāo)是“沖擊百億”。根據(jù)以往業(yè)績，這是一個可以輕松完成的目標(biāo)，但2015年這個目標(biāo)才實現(xiàn)。
安踏的復(fù)蘇與其由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉(zhuǎn)型不無關(guān)系。而在這期間，鴻星爾克不僅沒有著手零售變革，反而犯了戰(zhàn)略性錯誤。2012年那段時期，鴻星爾克、貴人鳥等企業(yè)提出向生活休閑服飾轉(zhuǎn)型，該品類的業(yè)務(wù)比例一度達(dá)到50%以上，然而快時尚行業(yè)的競爭更加殘酷，且鴻星爾克運動形象深入人心，消費者對其轉(zhuǎn)型并不買賬，這進(jìn)一步加劇了企業(yè)的庫存、現(xiàn)金流危機(jī)。
成功零售轉(zhuǎn)型的安踏，還開啟了多品牌戰(zhàn)略。目前除了安踏主品牌外，它旗下還有斐樂（FILA）、迪桑特（DESCENTE）等多個品牌。值得一提的是，斐樂（FILA）這個收購而來的洋品牌現(xiàn)已經(jīng)成為安踏重要的賺錢機(jī)器之一。
登上紐約時裝周的李寧，通過向潮牌轉(zhuǎn)型抓住了Z世代的訴求。國潮玩法也被特步學(xué)去，與少林寺推出國潮IP，亮相上海時裝周等。另外，特步也進(jìn)行了多品牌布局：主品牌特步主打大眾市場，索康尼（Saucony）、邁樂（Merrell）定位專業(yè)運動市場，蓋世威（K-Swiss）、帕拉?。≒alladium）則專注時尚運動市場。在銷售渠道方面，特步也于2015年向零售模式轉(zhuǎn)型。
自從衰落后，鴻星爾克似乎一直沒有找到自己的發(fā)力方向，翻看最近它做的事情，推出人工肌肉跑鞋、入局滑板市場……都難吸引大眾目光。
年輕人對國貨的認(rèn)同感，為安踏、特步、李寧的回春提供了土壤。鴻星爾克所呈現(xiàn)的企業(yè)社會責(zé)任為其加注了認(rèn)同感厚度，如果鴻星爾克接下來研發(fā)、產(chǎn)品方面能夠跟上消費者需求，并非沒有贏回牌局的可能。
