眼下中國的零售行業(yè)，彌漫著一種結(jié)構(gòu)性的焦慮。宏觀消費(fèi)數(shù)據(jù)或許還在景氣區(qū)間，可市場的實(shí)際體感早已降溫。商家們不停降價(jià)，陷入一種“內(nèi)卷式”的競爭，增長越來越難，利潤越來越薄。過去那種爆炸式增長的光環(huán)，如今很難再掩蓋行業(yè)底層逐漸擴(kuò)大的裂縫。
尤其在平價(jià)零售這個(gè)賽道，一個(gè)生存悖論越來越清晰：消費(fèi)者確實(shí)在熱烈追捧“極致性價(jià)比”，但企業(yè)為了搶市場，往往被迫采取那些可能損傷自身健康的極端低價(jià)策略。
根據(jù)《2025年二季度中國消費(fèi)者消費(fèi)意愿調(diào)查報(bào)告》，如果這種“內(nèi)卷”持續(xù)加劇，很可能導(dǎo)致產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的整體下滑。最終會(huì)怎樣？消費(fèi)者信任被侵蝕，行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基也可能被動(dòng)搖。
高成本與低毛利：選址成了一副“黃金枷鎖”
面對“高成本選址”和“低價(jià)薄利”之間的尖銳矛盾，不同的玩家拿出了截然不同的生存手冊。它們的路線，仿佛勾勒出行業(yè)進(jìn)化圖譜上的兩個(gè)分支，一條走向極致的精細(xì)化，另一條則試圖用全新場景改寫游戲規(guī)則。
被稱作“硬折扣鼻祖”的奧樂齊進(jìn)入中國后，打法異常冷靜。你會(huì)看到它出現(xiàn)在購物中心，但幾乎不會(huì)在一樓最黃金的位置。它的店鋪往往安靜地藏在商場的B1層，或者社區(qū)商業(yè)體的角落，面積不大，裝修簡單。這可不是隨意為之，而是精密計(jì)算的結(jié)果，奧樂齊雖想要成熟商圈的穩(wěn)定客流，卻堅(jiān)決不肯為流量的溢價(jià)支付過多代價(jià)。
這種克制貫穿了整個(gè)模式。走進(jìn)奧樂齊，貨架上擺得滿滿的，大部分是自有品牌商品。從牛奶、面包到橄欖油、零食，它直接與源頭工廠合作，砍掉所有中間環(huán)節(jié)和品牌溢價(jià)，真正做到了“低價(jià)不等于低質(zhì)”。它的策略有點(diǎn)像狙擊手，借助小面積店鋪和低租金這個(gè)最小的成本窗口，精準(zhǔn)地提供最具性價(jià)比的商品組合。
但這條精致路線也有它的挑戰(zhàn)。店鋪避開黃金點(diǎn)位，意味著需要更長時(shí)間來培養(yǎng)消費(fèi)者的“目的地購物”習(xí)慣。同時(shí)，高度依賴自有品牌，也對供應(yīng)鏈的掌控力和消費(fèi)者的信任提出了極高要求。這更像是一場耐心的馬拉松，而不是短跑沖刺。
和奧樂齊“居于繁華旁”的策略不同，盒馬旗下的硬折扣品牌“超盒算NB”選擇徹底扎進(jìn)社區(qū)。它直接把戰(zhàn)場設(shè)在居民小區(qū)的門口，主打“家門口的極致性價(jià)比”。背后的邏輯很直接：既然購物中心的流量成本太高，那就去離消費(fèi)者最近、消費(fèi)頻次最高的地方。
這個(gè)場景無疑很有吸引力?！俺兴鉔B”背靠盒馬已有的供應(yīng)鏈體系，有望把生鮮、日百這些高頻剛需品的成本壓到很低，用“鄰里店”的形式建立起自己的護(hù)城河。
但挑戰(zhàn)也同樣明顯。社區(qū)店租金壓力雖小，可單店輻射范圍有限，要想形成規(guī)模效應(yīng)，就得鋪開極高的門店密度，這背后是巨大的資本投入。而且，社區(qū)消費(fèi)場景相對固定，想提升客單價(jià)并不容易，更依賴極高的復(fù)購率。這其實(shí)就是一場更艱苦、更考驗(yàn)運(yùn)營細(xì)活兒的“巷戰(zhàn)”。
其實(shí)這兩家有實(shí)力的企業(yè)都不約而同地極力避開高租金的“黃金鋪位”，大概是因?yàn)樾袠I(yè)里早有慘痛教訓(xùn)。像早期以“好特賣”為代表的臨期食品折扣店，曾經(jīng)瘋狂進(jìn)駐一二線城市的核心商圈。它們試圖用互聯(lián)網(wǎng)那套“燒錢換市場”的打法，在租金高昂的繁華地段，用極低的商品價(jià)格吸引人流，賭的是一個(gè)快速規(guī)?；蟮墓适?。
可惜，“高流量”并沒有如愿轉(zhuǎn)化成健康的利潤。核心商圈的天價(jià)租金，迅速吃掉了本就靠極致壓縮進(jìn)價(jià)得來的微薄毛利。等到資本熱情退去，單店盈利模型根本跑不通的現(xiàn)實(shí)暴露出來，大規(guī)模關(guān)店潮也就隨之而來。這個(gè)案例生動(dòng)地說明，在平價(jià)零售的算盤里，忽視成本結(jié)構(gòu)、盲目崇拜流量是極其危險(xiǎn)的。
奧樂齊的“冷靜狙擊”和超盒算NB的“社區(qū)巷戰(zhàn)”，看上去路徑不同，其實(shí)都指向同一個(gè)核心問題：在平價(jià)零售的殘酷競爭中，企業(yè)必須擺脫對“黃金地段”流量的依賴，重新審視成本和效率的每一個(gè)環(huán)節(jié)。競爭的重點(diǎn)，正在從“搶占最好的位置”，轉(zhuǎn)向“打造最強(qiáng)的效率”。
規(guī)模，到底是護(hù)城河還是拖累？
不只是奧樂齊和超盒算NB，隨著美團(tuán)“快樂猴”、京東等巨頭帶著資本入場，國內(nèi)平價(jià)零售行業(yè)“跑馬圈地”的鼓點(diǎn)越來越急。這時(shí)一個(gè)根本問題就浮了出來，極速擴(kuò)張、規(guī)模越大，到底是在挖護(hù)城河，還是在背沉重的包袱？
奧樂齊和盒馬給出了兩種不同的答案。
奧樂齊把它全球聞名的“慢哲學(xué)”帶到了中國。它的擴(kuò)張不是地毯式轟炸，而是在單一城市（比如上海）進(jìn)行網(wǎng)格化的精耕細(xì)作。每家新店的開業(yè)，都嚴(yán)格遵循其嚴(yán)苛的盈利模型和成本紀(jì)律。這種“慢”正是它核心優(yōu)勢的體現(xiàn)，確保了每家店都能扎實(shí)地傳遞“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”的品牌承諾。
但這種穩(wěn)健，在高速變化的中國市場也有挑戰(zhàn)。最大的考驗(yàn)可能是靈活性。奧樂齊強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈和經(jīng)典單品策略，在面對區(qū)域口味差異和快速迭代的本地消費(fèi)偏好時(shí)，節(jié)奏真能跟得上嗎？當(dāng)競爭對手用更豐富的網(wǎng)紅單品和更快的上新速度吸引年輕人時(shí)，奧樂齊稍顯“固執(zhí)”的商品結(jié)構(gòu)，或許需要更多時(shí)間來培養(yǎng)更廣泛的市場接受度。
反過來，背靠盒馬的超盒算NB，則選擇了典型的互聯(lián)網(wǎng)式擴(kuò)張路徑，不僅要快，還要密，旨在快速搶占社區(qū)點(diǎn)位和用戶心智。其背后的邏輯是，規(guī)模本身就能帶來供應(yīng)鏈優(yōu)勢和品牌壁壘。
但“快速擴(kuò)張”的代價(jià)同樣明顯。首先，模式能否被精準(zhǔn)復(fù)制是個(gè)大挑戰(zhàn)。一家成功的社區(qū)店，依賴的是精細(xì)的選址、精準(zhǔn)的本地化選品和充滿人情味的鄰里服務(wù)?？稍诟咚贁U(kuò)張中，該怎么確保成百上千家店都能維持統(tǒng)一的高標(biāo)準(zhǔn)，而不至于失控變得平庸？這是留給盒馬需要解答的問題。
其次，管理和資本的負(fù)荷會(huì)急劇加重。分散的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)意味著異常復(fù)雜的物流、運(yùn)營和監(jiān)管體系，這對總部的管理能力和區(qū)域執(zhí)行力是極限考驗(yàn)?？焖匍_店消耗巨額資金，如果單店盈利爬坡的速度跟不上，規(guī)模一轉(zhuǎn)眼就會(huì)從資產(chǎn)變成負(fù)債。
所以，奧樂齊的“慢”，難在市場適應(yīng)的敏捷性；超盒算NB的“快”，難在體系復(fù)制的精準(zhǔn)性。這兩個(gè)品牌的例子似乎告訴我們，單純的“門店數(shù)量”本身，意義可能并沒有想象中那么大。
告別野蠻生長，進(jìn)入深耕時(shí)代
中國平價(jià)零售的故事，已經(jīng)翻過了模式借鑒和野蠻生長的第一章。當(dāng)繁華表象下的矛盾一個(gè)個(gè)浮現(xiàn)，當(dāng)擴(kuò)張競賽帶來陣陣疲憊感，這個(gè)行業(yè)正無可避免地進(jìn)入一個(gè)以“效率”和“韌性”決定勝負(fù)的中場階段。
過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)共同指明，單一的“價(jià)格戰(zhàn)”或盲目的“規(guī)模戰(zhàn)”都很難長久。真正的破局方向，或許在于構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)固的三角支撐：用供應(yīng)鏈效率實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，用商品獨(dú)特性建立品牌心智，用精細(xì)運(yùn)營控制成本損耗。
這個(gè)“三位一體”的能力，才是企業(yè)穿越周期、真正贏得消費(fèi)者的根基。未來的競爭，或許不再是速度的比拼，而是深度與內(nèi)功的較量。
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