傳統(tǒng)零售的牌桌上，很久沒有出現(xiàn)如此戲劇性的一幕了。
據(jù)商業(yè)觀察家報道，1月26日，康成投資（大潤發(fā)母公司）法代、高鑫零售CEO李衛(wèi)平親自簽發(fā)，宣布大潤發(fā)快消品部總經(jīng)理李春德因個人原因離職，同時任命黃林為全國商品部大標準品部總經(jīng)理，統(tǒng)管快消、紡織、百貨、家電等多個核心部門。
這本是一次尋常的高管更迭，但其間的微妙之處在于，新任主將黃林，來自大潤發(fā)多年的老對手永輝超市。而更巧合的是，半年前填補黃林在永輝位置空缺的佘咸平，恰恰來自大潤發(fā)，此前他負責過被寄予厚望的M會員店商品業(yè)務。
一來一回，兩位將才在零售巨頭之間完成了一次精準的“對調(diào)”。這不僅僅是個人職業(yè)路徑的選擇，更像是一面棱鏡，折射出大潤發(fā)與永輝在轉型深水區(qū)中截然不同的戰(zhàn)略思考與路徑依賴。
永輝請來擁有山姆、盒馬、大潤發(fā)M會員店三重會員店及新零售背景的佘咸平，意在強化其商品力與高端業(yè)態(tài)的探索；而大潤發(fā)引入永輝悍將黃林，并委以整合全國大標品采購的重任，則指向了一條更宏大、更基礎，也更艱險的道路——重塑供應鏈，為更大的棋局鋪路。
過去兩年做“前置倉”只是防守，遠非終局。大潤發(fā)野心，早已越過了家門口的“三公里”。
01
一場“換乘”，兩種心事
零售業(yè)的競爭，一直伴隨著人才的競爭。大潤發(fā)與永輝這次核心商品負責人的“互換”，是觀察雙方戰(zhàn)略意圖的最佳窗口。
自2021年以來，永輝超市的營收持續(xù)下滑，累計虧損驚人。根據(jù)其發(fā)布的2025年業(yè)績預告，公司預計歸屬于上市公司股東的凈利潤為-21.4億元人民幣，虧損額度進一步擴大。面對如此嚴峻的財務狀況，永輝將寶押在了向“胖東來”學習上，開啟了大刀闊斧的門店調(diào)改。
這場改革的核心是回歸零售本質：通過調(diào)整門店布局、淘汰冗余SKU、強化生鮮供應鏈、引入自有品牌等一系列硬核操作，試圖重新贏回消費者的心。
據(jù)申萬宏源調(diào)研數(shù)據(jù)，10月改造后的門店平均客流量增長了80%，且超過60%已進入穩(wěn)定階段的轉型門店，實現(xiàn)了盈利水平達到五年高點。
有業(yè)內(nèi)人士告訴超聚焦，永輝的直采模式能比傳統(tǒng)批發(fā)市場多出25-30%的利差空間，其生鮮損耗率更是低至3-5%，遠低于行業(yè)平均水平。這種成本優(yōu)勢最終反映在商品價格上，使其生鮮產(chǎn)品價格能比競爭對手平均低出10-15%。
但這種重投入的改造模式對資金鏈是巨大的考驗，也導致了2025年財務上的巨額虧損。永輝的策略，是在用“短痛”換“長生”，賭的是線下實體店的體驗價值最終能夠戰(zhàn)勝純粹的價格戰(zhàn)。
因此永輝選擇佘咸平，其實透露出一種焦慮和期望。其個人履歷堪稱中國新零售的縮影：從會員店的鼻祖山姆會員店，到新零售的探路先鋒盒馬，再到大潤發(fā)孵化的對標項目M會員店。他的每一次轉身，都踩在了零售業(yè)變革的節(jié)點上。
永輝將這樣一位身經(jīng)百戰(zhàn)的“商品專家”招致麾下，顯然是看中其在精選商品、打造差異化和會員心智上的能力。希望借其經(jīng)驗，重塑永輝的商品結構，甚至在倉儲會員店這一火熱賽道上有所作為。
相比之下，大潤發(fā)的轉型之路顯得更為穩(wěn)健和“互聯(lián)網(wǎng)化”。背靠阿里這棵大樹，大潤發(fā)很早就開始了線上線下的融合探索。其母公司高鑫零售在2025財年實現(xiàn)了營收715.52億元，凈利潤3.86億元，成功扭虧為盈。這得益于其更為保守的成本控制策略，如優(yōu)化員工結構和減少營銷開支。
大潤發(fā)作為傳統(tǒng)大賣場的“陸戰(zhàn)之王”，其優(yōu)勢在于龐大的門店網(wǎng)絡和成熟的運營體系。但在過去，區(qū)域分權、各自為戰(zhàn)的采購模式在一定程度上削弱了其規(guī)模效應，難以在與線上巨頭和新型折扣店的成本競爭中占得絕對優(yōu)勢。
任命來自永輝的黃林，整合快消、百貨、紡織、家電等多個核心部門，全面推行“全國聯(lián)采”，目的就是要將過去分散在各個區(qū)域、各個業(yè)態(tài)的采購權和商品資源進行強力整合。
這不僅能通過規(guī)?；少徑档统杀?，更能確保無論是大賣場、中超還是前置倉，其核心商品的品質、價格和供應都能在全國范圍內(nèi)保持統(tǒng)一的高標準。
一個向內(nèi)整合，追求極致的運營效率；一個向外看齊，尋求商品力的突破和模式的升級。這場看似巧合的“換乘”，背后是兩家巨頭在面對共同的行業(yè)困境時，基于自身稟賦開出的不同藥方。
對于大潤發(fā)來說，黃林的到來，其使命絕不僅僅是管好貨架上的柴米油鹽，更是要為水面之下的另一艘大船云超業(yè)務，構建一個堅固的“底盤”。
02
前置倉是“鎧甲”
云超才是“利刃”
近年來，以美團小象超市、叮咚買菜為代表的即時零售，像一把尖刀插入了傳統(tǒng)商超的心臟地帶，蠶食著家庭高頻消費場景。大潤發(fā)對此的直接回應，就是加速布局前置倉。
近年來，以前置倉為代表的即時零售模式，在中國市場經(jīng)歷了爆發(fā)式增長。它以“快”為核心，滿足了現(xiàn)代都市消費者“所見即所得”的即時性需求，尤其是在生鮮品類上，展現(xiàn)出了強大的生命力。
根據(jù)CIC預測2025年前置倉市場規(guī)模有望達到2277億元，2020-2025E行業(yè)增長CAGR預計達49.2%。
根據(jù)公開信息，截至2025年，大潤發(fā)已在上海、合肥、濟南等多個城市建設前置倉。這些前置倉面積通常在500平方米左右，SKU數(shù)量可達8000個，依托大賣場強大的供應鏈體系和自有的“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP和第三方平臺，為門店周邊3-5公里的消費者提供1小時極速達服務。
從模式上看，這是應對即時零售沖擊最直接、也最有效的“貼身肉搏”。
然而，前置倉模式的痛點也同樣突出，這是一個典型的重資產(chǎn)、重運營的賽道，高昂的履約成本和倉儲租金，讓盈利成為了一個世界性難題。大潤發(fā)雖然可以利用部分大賣場門店的后場進行改造，在成本上略有優(yōu)勢，但本質上仍未脫離這個模型的桎梏。
根據(jù)其母公司高鑫零售2025財年的報告，公司線上業(yè)務實現(xiàn)了6%的增長，占總銷售額的比重已經(jīng)達到了36.5%。
“店倉一體”的前置倉模式，雖然解決了“快”的問題，但其天花板也同樣明顯。它受制于門店的物理位置和商品庫存，服務半徑有限，且履約成本高昂，難以形成更廣域的規(guī)模效應。
為了解決這個難題，大潤發(fā)將一個由“大超+中超+前置倉+會員店”構成的多業(yè)態(tài)零售矩陣串聯(lián)起來，這便是其寄予厚望的“云超”業(yè)務。
這里的“云超”，已不單指某個線上渠道，而是大潤發(fā)整個B2C電商戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。它的核心邏輯是，以強大的商品力為基礎，通過不同的線下業(yè)態(tài)，服務不同圈層的用戶，最終在線上實現(xiàn)高效的轉化和履約。
財報顯示，在營收微降1.4%至715.52億元的情況下，高鑫零售成功扭虧為盈，實現(xiàn)了3.86億元的凈利潤。這次盈利并非依賴于業(yè)務的爆發(fā)式增長，而是通過關閉低效門店、優(yōu)化成本、推行低價策略等一系列“節(jié)流”措施換來的。
艱難的盈利為大潤發(fā)的戰(zhàn)略轉型贏得了寶貴的喘息之機。而轉型的第一個落點，并非高舉高打的前置倉，而是回歸零售本質——重塑線下門店的價值。
其中，被定位為未來開店主力業(yè)態(tài)的“大潤發(fā)Super”（中型超市），成為了關鍵棋子。
這種面積在1500-3000平米的新業(yè)態(tài)，更小、更靈活，聚焦社區(qū)需求，甚至加入了社區(qū)食堂等場景化服務。它精選了5000-8000款商品，并承諾其中超過1000款將堅持長期低價。
事實證明，這一策略是有效的。在整個大賣場業(yè)態(tài)普遍蕭條的背景下，大潤發(fā)Super在2025財年新開4家，總數(shù)達到33家，同店銷售額同比增長了5.9%，表現(xiàn)遠超公司其他業(yè)態(tài)。這些更貼近社區(qū)、商品更精煉的“中超”，不僅自身造血能力更強，也成為了支撐線上“云超”業(yè)務更優(yōu)質的履約節(jié)點。
有了線下業(yè)態(tài)的初步革新，線上業(yè)務的升級才有了根基。2025年8月，大潤發(fā)云超業(yè)務在升級上線后的短短兩個月內(nèi)，日單量就從3000單增長至6000單，盡管這個體量與主站業(yè)務相比仍顯微弱，但其迅猛的增長勢頭，證明了這條“第二曲線”的巨大潛力。
前置倉守住“近場”，云超業(yè)務拓展“遠場”。一個解決“急”的需求，一個滿足“全”和“省”的需求。大潤發(fā)正在構建一個遠近結合、快慢互補的線上零售體系。而這個體系能否高效運轉，其命脈正握在黃林即將執(zhí)掌的全國商品部手中。
03
決勝供應鏈
大潤發(fā)的新棋局
在這場關乎生死的轉型競賽中，沒有永遠的敵人，只有共同的焦慮。大潤發(fā)與永輝的“對調(diào)”，更像是一次心照不宣的“師夷長技”。
當佘咸平帶著他在山姆、盒馬和大潤發(fā)M會員店積累的經(jīng)驗空降永輝，擔任副總裁兼首席產(chǎn)品官（或首席采購官）時，他肩負的使命是為這家以生鮮見長，但近年來略顯疲態(tài)的“超市茅”注入新的商品哲學。永輝需要學習如何打造自有品牌，如何構建像山姆一樣的高質價比商品矩陣，如何讓供應鏈真正變得高效而性感。
而大潤發(fā)引入黃林，看中的或許正是永輝在過去二十年里，通過強大的直采和區(qū)域滲透所建立起來的、對“標品”和“民生消費品”的深刻理解與掌控力。在消費降級與理性消費成為主流的今天，如何將基礎的快消品、百貨紡織品做到極致的性價比和效率，是穩(wěn)住基本盤的關鍵。
這場“換乘”折射出兩大巨頭戰(zhàn)略路徑的微妙分野：永輝在“補短板”，試圖通過學習新零售的商品力，為其龐大的線下網(wǎng)絡找到新的增長引擎；而大潤發(fā)則在“鍛長板”，在已經(jīng)搭建好多業(yè)態(tài)和線上框架后，回頭夯實最基礎的全國供應鏈能力。
然而前路依然充滿未知，對于大潤發(fā)而言，整合全國聯(lián)采體系是一項艱巨的任務，它必然會觸動地方勢力的利益，考驗著總部的執(zhí)行力與決心。而其多業(yè)態(tài)并進的策略，也面臨著資源分配和內(nèi)部協(xié)同的巨大挑戰(zhàn)。
前置倉能否跑通盈利模型，中超的擴張速度能否跟上市場的期待，M會員店能否在與山姆、Costco的正面交鋒中殺出一條血路，每一個問題都至關重要。
對于整個行業(yè)來說，那個靠跑馬圈地、野蠻生長就能一招鮮吃遍天的大賣場黃金時代，迎來謝幕之時。未來的零售戰(zhàn)場，不再是單一維度的競爭，而是商品力、供應鏈效率、數(shù)字化能力和用戶體驗的全面戰(zhàn)爭。
從這個角度看，無論是做前置倉，還是搞全國聯(lián)采，都只是這場無限戰(zhàn)爭中的一環(huán)。大潤發(fā)與永輝的這次“換乘”，只是在通往未知終點的漫長旅途中，又一次調(diào)整了方向盤。
列車仍在前行，但誰也無法預知，下一站究竟是春天，還是更為凜冽的寒冬。
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