“一句也聽不懂，你們能聽懂嗎？”。
1月26日上午，當(dāng)理想汽車的員工們被臨時通知參加全員會時，許多人期待的是李想能像一位船長，在經(jīng)歷了2025年的風(fēng)浪后，清晰地指出2026年的航向——如何應(yīng)對日益“內(nèi)卷”的市場，如何反思MEGA失利后的產(chǎn)品策略，以及最關(guān)鍵的，如何保證大家的年終獎不再打折。
然而，他們等到的是一場近兩個小時、幾乎完全聚焦于AI的“未來學(xué)講座”。在這場“AI布道”中，李想以前所未有的激昂姿態(tài)，描繪了一幅宏大甚至有些遙遠(yuǎn)的未來圖景。
他斷言“2026年是所有希望成為AI頭部公司的‘上車’最后一年”，并承諾“最晚2028年實現(xiàn)L4級自動駕駛的落地”，甚至稱理想在汽車之外，“一定會做人形機器人，并會盡快落地亮相”。
據(jù)一見Auto報道，為了支撐這一宏偉藍(lán)圖，理想汽車的研發(fā)組織將迎來一場劇變，被重構(gòu)成“基座模型團隊”、“軟件本體團隊”和“硬件本體團隊”三大支柱，而汽車與機器人，都被歸入了“硬件本體”的范疇。
然而，這位“產(chǎn)品經(jīng)理”出身的CEO精心準(zhǔn)備的未來盛宴，并未贏得滿堂喝彩。鞭牛士消息稱，在理想汽車內(nèi)部的員工社群“理想汽車同事圈”里，吐槽和困惑的情緒迅速蔓延。
這戲劇性的一幕，將一個矛盾擺在了臺面上：當(dāng)CEO在云端描繪通用人工智能的壯麗圖景時，他的員工們卻仍在泥濘的地面上，為眼前的銷量、KPI和年終獎而困擾。
李想正變得越來越像馬斯克，無論是對AI的狂熱、對人形機器人的執(zhí)著，還是那種“現(xiàn)實扭曲力場”般的個人IP風(fēng)格。
這場全員會后的員工反應(yīng)，拋出了一個值得深思的問題：為什么當(dāng)老板最想聊AI的時候，員工們卻不讓聊了？這究竟是李想的“馬斯克式”遠(yuǎn)見超越了時代，還是一場與現(xiàn)實間離了的“認(rèn)知狂想”？
01
AI是未來
但不是所有人的現(xiàn)在
對于李想而言，All in AI是一場關(guān)乎理想汽車生死存亡的豪賭。
他給出的時間表十分緊迫：2026年是最后的上車機會，全球范圍內(nèi)，能同時布局基座模型、芯片、操作系統(tǒng)和具身智能的公司不會超過3家，理想會努力成為其中之一。
這并非一時興起。近年來，理想汽車在AI領(lǐng)域的投入堪稱激進。公司計劃在2024年的研發(fā)總投入超過120億人民幣，其中很多都將用于人工智能相關(guān)技術(shù)的研發(fā)，涵蓋了從基礎(chǔ)模型、推理芯片到云端算力的方方面面。
技術(shù)路徑上，理想汽車傾力打造的VLA（視覺-語言-行為）模型，正是一個試圖跳出傳統(tǒng)模塊化自動駕駛方案，實現(xiàn)從感知到?jīng)Q策“端到端”的野心之作。這一架構(gòu)旨在統(tǒng)一空間智能、語言智能和行為智能，讓汽車像一個能理解、會思考、可行動的“機器人”。
根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，預(yù)計今年全球智能駕駛汽車的銷量將達到驚人的8930萬輛。AI不再是錦上添花的輔助功能，而是定義產(chǎn)品、驅(qū)動增長的核心引擎。
無論是特斯拉的FSD端到端大模型，還是華為、比亞迪等國內(nèi)對手在智能駕駛和智能座艙上的瘋狂“內(nèi)卷”都在宣告一個事實：沒有強大的AI能力，就等于沒有未來的入場券。
然而，CEO辦公室里的戰(zhàn)略藍(lán)圖，與一線員工的體感溫度之間，隔著一條鴻溝。
當(dāng)李想在云端暢談“具身智能”和“基座模型”時，銷售團隊的員工可能正為如何完成下個季度的KPI而焦慮，產(chǎn)線上的工程師關(guān)心的是新車型的良品率和交付速度，軟件工程師們則在為OTA升級中的bug而通宵達旦。
對他們來說，更現(xiàn)實的問題是公司在2025年經(jīng)歷的顛簸。
財報顯示，理想汽車第三季度實現(xiàn)營收274億元，同比下滑36.2%；新車交付量為93211輛，同比下降39.0%。受核心業(yè)務(wù)承壓影響，公司當(dāng)季由盈轉(zhuǎn)虧，凈虧損6.24億元，較上年同期28億元盈利及今年二季度11億元盈利形成顯著反差。
多項關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)同步走弱，凸顯短期經(jīng)營承壓態(tài)勢。該財報也終結(jié)了理想汽車自2022年第四季度起連續(xù)11個季度的盈利紀(jì)錄，理想汽車面臨著營收增速放緩、市場競爭加劇的巨大壓力。
來自華為、小米、小鵬等對手的圍剿，讓每一個市場份額都來之不易。更重要的是，理想過去被視為公司“護城河”的精準(zhǔn)產(chǎn)品定義和市場節(jié)奏，在純電車型MEGA的失利后受到了前所未有的質(zhì)疑。
與此同時，員工對內(nèi)部管理的抱怨也在社交媒體上發(fā)酵。關(guān)于年終獎打折、承諾的14-16薪未能完全兌現(xiàn)、以及高強度工作壓力等吐槽屢見不鮮。
在這樣的背景下，一場缺乏對現(xiàn)實問題回應(yīng)、只談?wù)撨b遠(yuǎn)夢想的全員會，就顯得格外“不接地氣”。
員工們渴望的是馬斯洛需求層次理論中的“安全感”，即清晰的年度目標(biāo)、有保障的薪酬回報和對過去失誤的坦誠復(fù)盤。李想給予的，卻是最高層次的“自我實現(xiàn)”，用AI改變世界。
這就像一支正在激戰(zhàn)的軍隊，士兵們想聽將軍分析當(dāng)下的戰(zhàn)局、部署具體的戰(zhàn)術(shù)，但將軍卻花了兩個小時，向他們描繪戰(zhàn)爭勝利后如何建設(shè)美麗新家園。士氣能否被鼓舞，不言而喻。
02
李想的“馬斯克”式賭局
李想越來越像馬斯克，這種相似性不僅體現(xiàn)在他們都喜歡在社交媒體上親自下場“對線”，更深植于他們對企業(yè)終局的構(gòu)想。
首先是戰(zhàn)略定位的趨同。馬斯克早已明確表示，特斯拉是一家人工智能和機器人公司，汽車只是承載其AI能力的第一個大規(guī)模量產(chǎn)的機器人。
李想在全員會上的發(fā)言，幾乎是這一理念的翻版。通過將研發(fā)體系重構(gòu)為“基座模型”、“軟件本體”和“硬件本體”，他實質(zhì)上完成了公司定位的切換——理想的核心不再是車，而是AI技術(shù)本身。
其次是產(chǎn)品路線的對標(biāo)。當(dāng)特斯拉的擎天柱機器人顫顫巍巍地學(xué)著疊衣服時，李想也迫不及待地宣布“理想一定會做人形機器人，并會盡快落地亮相”。二者都看到了自動駕駛技術(shù)與人形機器人在感知、決策、控制等底層技術(shù)上的共通性，并將后者視為AI技術(shù)從數(shù)字世界走向物理世界的終極形態(tài)。
最后是技術(shù)棧的垂直整合野心。從自研基座大模型MindGPT，到規(guī)劃中的自研芯片M100再到操作系統(tǒng)和VLA這樣的核心算法，理想汽車正試圖構(gòu)建一個封閉、全棧自研的技術(shù)體系。這與特斯拉堅持自研FSD芯片、Dojo超算中心和端到端自動駕駛模型的路徑如出一轍。
然而，成為“馬斯克”需要付出極高的代價，這是一場九死一生的豪賭。
資金是第一道難關(guān)，特斯拉在2024年的研發(fā)投入高達45.4億美元（約327億人民幣），馬斯克更是計劃為AI算力再投入100億美元。相比之下，理想汽車2024年預(yù)計超過120億元的研發(fā)投入，但在絕對值上仍有巨大差距。
技術(shù)和人才的挑戰(zhàn)同樣嚴(yán)峻。盡管理想聲稱其VLA模型在某些方面可能領(lǐng)先特斯拉并擁有龐大的中國路況數(shù)據(jù)優(yōu)勢，但在基礎(chǔ)模型研究、全球頂尖AI人才吸引力等方面，與硅谷巨頭相比仍有差距。
值得注意的是，馬斯克之所以能讓員工和市場為其瘋狂的夢想買單，不僅因為他的技術(shù)遠(yuǎn)見，還因為他通過SpaceX的火箭回收、特斯拉的全球熱銷，將吹過的牛變成了現(xiàn)實。而李想，在經(jīng)歷了MEGA的波折后，正處于一個需要重新證明自己的關(guān)鍵時刻。
此時此刻，高調(diào)地“馬斯克化”，在外界看來是遠(yuǎn)見和魄力，但在內(nèi)部員工眼中，卻可能是一種與現(xiàn)實脫節(jié)的“懸浮”。
03
組織為戰(zhàn)略服務(wù)
但員工為KPI焦慮
“組織架構(gòu)要為戰(zhàn)略服務(wù)?！边@是現(xiàn)代企業(yè)管理的金科玉律。李想對研發(fā)體系的重組，正是為了匹配其“AI公司”的宏大戰(zhàn)略。
這次變革的核心，是將原來的“智能駕駛”、“智能座艙”等以產(chǎn)品功能為導(dǎo)向的部門，重構(gòu)成以技術(shù)層級為劃分的“基座模型”、“軟件本體”和“硬件本體”三大團隊。
這一變化的深層含義在于：理想汽車的研發(fā)邏輯，正從“造一臺更好的車”，轉(zhuǎn)向“打造一個更強的AI大腦，并為它尋找合適的身體”。
從戰(zhàn)略上看，這套“三層火箭”式的結(jié)構(gòu)清晰、有力，能夠最大限度地集中資源攻克核心AI技術(shù)，并實現(xiàn)技術(shù)在不同硬件產(chǎn)品間的復(fù)用。
但對于身處其中的員工而言，這種“上帝視角”的組織設(shè)計，可能意味著混亂、焦慮和迷茫。
業(yè)內(nèi)人士陳瑞向超聚焦表達了他的擔(dān)憂：負(fù)責(zé)L9車型底盤調(diào)校的工程師，在新架構(gòu)下被歸入“硬件本體團隊”，他可能會發(fā)現(xiàn)，公司的戰(zhàn)略重心開始向遙遠(yuǎn)的基座模型和機器人轉(zhuǎn)移，自己所從事的汽車業(yè)務(wù)，成為眾多“硬件本體”中的一個選項。
負(fù)責(zé)城市NOA功能開發(fā)的軟件工程師，被歸屬于“軟件本體團隊”，那他則需要與一個全新的“基座模型團隊”協(xié)作，這個團隊的產(chǎn)出將直接決定他能實現(xiàn)怎樣的功能。
跨團隊的溝通成本、技術(shù)接口的磨合、以及對底層模型“黑盒”的不可控，都可能成為他日常工作中的新障礙。理想汽車雖然推行了IPD流程和矩陣式管理來促進協(xié)作，但如此劇烈的變革，必然帶來陣痛。
而對于數(shù)量最龐大的銷售、市場和交付團隊來說，他們的感受則更為直接。
公司的未來是AI，但他們的獎金和KPI，卻百分之百地與眼下能賣出多少輛L系列和M系列汽車掛鉤。當(dāng)老板在大談特談AI如何改變世界時，他們更關(guān)心的是，公司能否給出一套有力的產(chǎn)品和市場策略，幫助他們在2026年嚴(yán)酷的“淘汰賽”中活下來。
戰(zhàn)略的宏大敘事，與個體的現(xiàn)實焦慮，在此刻形成了對照。李想試圖通過一次組織變革，將公司強行拉入下一個時代，但卻可能不小心忽略了，組織的變革最終需要每一個人的理解、認(rèn)同和執(zhí)行。
04
李想的“翻譯”難題
歸根結(jié)底，這場全員會暴露了李想作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的“翻譯”難題。
他沒能將自己腦中的宏偉藍(lán)圖，成功地“翻譯”成能讓全體員工理解、共鳴并為之奮斗的共同語言和行動綱領(lǐng)。
員工們并非真的“不讓聊AI”，作為一家智能電動車企業(yè)的員工，他們也清楚AI技術(shù)對公司的重要性。但真正關(guān)心的可能是這個宏大的AI戰(zhàn)略，如何與當(dāng)下的業(yè)務(wù)相結(jié)合，VLA模型的技術(shù)突破，如何能轉(zhuǎn)化成L系列汽車實實在在的產(chǎn)品力，幫助銷售在門店里打動客戶？
為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，公司對2026年的具體業(yè)務(wù)有何規(guī)劃？面對競爭，新一年的產(chǎn)品節(jié)奏、定價策略、渠道建設(shè)是什么？在這個過程中，我們每個人的角色和價值是什么？
這些問題，李想在那兩個小時里，或許認(rèn)為不關(guān)鍵，或許是忘了說，又或許是他覺得員工們“會懂”。
馬斯克之所以能成為無數(shù)工程師心中的“旗幟”，不僅在于他敢于夢想，更在于他善于將“移民火星”這樣天方夜譚的目標(biāo)，分解為一個個具體的、可執(zhí)行的工程挑戰(zhàn)，并用極具感染力的方式，讓整個團隊為之瘋狂。他是一個頂級的夢想家，也是一個頂級的“任務(wù)翻譯官”。
李想顯然已經(jīng)具備了夢想家的潛質(zhì)，但他“翻譯官”的角色出現(xiàn)了缺位。他向員工展示了山頂?shù)娘L(fēng)景，卻沒有清晰地畫出通往山頂?shù)牡貓D，更沒能告訴大家，這條最陡峭、最危險的路最終會通往何方。
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