中國快運(yùn)江湖的終局之戰(zhàn)，似乎比預(yù)想中來得更快，也更加冷峻。
1月13日，德邦股份發(fā)布公告稱，擬以股東會決議方式主動撤回德邦股份A股股票在上交所的上市交易。這意味著，又一快運(yùn)巨頭即將退市。
無獨(dú)有偶，在不久之前，港股的“快運(yùn)之王”安能物流也宣布將被大鉦資本領(lǐng)銜的財(cái)團(tuán)收購，正式開啟私有化退市進(jìn)程，曾經(jīng)的“加盟制快運(yùn)第一股”也將就此告別港股市場。
這兩家公司，一個(gè)是直營模式的標(biāo)桿，一個(gè)是加盟模式的霸主，曾經(jīng)在長達(dá)十五年的時(shí)間里，代表了中國零擔(dān)快運(yùn)的兩種極致形態(tài)。它們曾是最直接的競爭對手、資本市場看好的寵兒，也是無數(shù)物流創(chuàng)業(yè)者心中的燈塔。
然而，在不到五年的時(shí)間里，它們幾乎同時(shí)選擇了退出二級市場，以一種“隱身”的姿態(tài)告別了公眾視野。
這不僅僅是兩家企業(yè)的財(cái)務(wù)選擇，更像是一個(gè)時(shí)代的休止符。它標(biāo)志著那個(gè)依靠創(chuàng)始人精神、草莽式擴(kuò)張、獨(dú)立融資驅(qū)動的快運(yùn)創(chuàng)業(yè)時(shí)代徹底謝幕。取而代之的，是巨頭收編、資本重組和產(chǎn)業(yè)深耕的新紀(jì)元。
不過，當(dāng)喧囂散去，我們還是有必要重新審視這一對“老冤家”的興衰史，看看究竟是什么力量，將它們推向了今天的結(jié)局。
01
從百億標(biāo)桿到并購收場
德邦安能快遞夢醒
把時(shí)鐘撥回到十五年前，那是中國快運(yùn)行業(yè)風(fēng)云激蕩的起點(diǎn)。而對于德邦和安能來說，2010年是兩個(gè)截然不同的平行世界。
那一年的德邦，已然是中國快運(yùn)領(lǐng)域無可爭議的標(biāo)桿。在那個(gè)物流服務(wù)普遍粗放的年代，德邦用標(biāo)準(zhǔn)化的門店、統(tǒng)一的車輛和高質(zhì)量的員工，建立了“高端快運(yùn)”的護(hù)城河。
創(chuàng)始人崔維星更是憑借獨(dú)特的管理哲學(xué)與對直營模式的極致堅(jiān)守，帶領(lǐng)德邦打破了零擔(dān)行業(yè)宿命般的“25億營收魔咒”，一路勢如破竹，挺進(jìn)百億營收大關(guān)，23.3%的毛利率，也成為了令同行仰望的數(shù)字。
而彼時(shí)的安能，卻還在生存線上掙扎。它剛剛在上海成立，營收僅有區(qū)區(qū)2個(gè)億，商業(yè)模式也還在摸索之中，僅僅停留在專線整合的初級階段。
如果把那時(shí)的德邦比作一艘航母，安能充其量只是一艘在風(fēng)浪中顛簸的小舢板，兩者的差距有著天壤之別。然而，商業(yè)競爭的殘酷與魅力，往往就藏在模式的更迭之中。
安能雖然起步晚，但它敏銳地捕捉到了直營模式的短板：重資產(chǎn)、擴(kuò)張慢、成本高。于是，安能另辟蹊徑，找準(zhǔn)了“加盟制”這個(gè)大殺器。通過首創(chuàng)“中心直營+網(wǎng)點(diǎn)加盟”的模式，安能迅速調(diào)動了社會閑散運(yùn)力和資金，像野草一樣在全國瘋狂生長。
這種輕資產(chǎn)的打法極其兇悍，僅僅用了三年時(shí)間，安能就實(shí)現(xiàn)了10倍的貨量和收入增長。
而到了2016年底，安能的零擔(dān)貨量更是一舉超越了德邦，這也意味著效率對品質(zhì)、加盟對直營的一次正面擊穿。曾經(jīng)不可一世的德邦，第一次感受到了來自“草根”對手的窒息壓力。
但是，命運(yùn)總是喜歡開玩笑。作為行業(yè)里的老對手，德邦和安能雖然出身不同、模式不同，卻在隨后的戰(zhàn)略選擇上，犯了幾乎一模一樣的錯(cuò)誤——那就是對“快遞”業(yè)務(wù)的盲目迷戀。這成為了兩家公司命運(yùn)曲線急轉(zhuǎn)直下的關(guān)鍵伏筆。
德邦創(chuàng)始人崔維星，看到了順豐在快遞領(lǐng)域的崛起，也看著通達(dá)系的高歌猛進(jìn)，為了做大市值，也為了追求更快的增長，德邦決定從零擔(dān)轉(zhuǎn)型快遞。
2013年，德邦正式布局快遞業(yè)務(wù)。到了2016年，其快遞收入雖然達(dá)到了40多億，但為了支撐這張龐大的快遞網(wǎng)絡(luò)，德邦犧牲了快運(yùn)主業(yè)的資源，導(dǎo)致公司整體毛利率急劇下降，從巔峰時(shí)期的17.77%一路滑落至13.41%。
利潤率下降是一個(gè)極其危險(xiǎn)的信號。因?yàn)榭爝\(yùn)做的是“公斤段”，快遞做的是“票數(shù)”，兩者的運(yùn)營邏輯截然不同。德邦的大件基因讓它在小件快遞市場顯得笨重且成本高昂，而原本賺錢的零擔(dān)業(yè)務(wù)因?yàn)橘Y源被抽調(diào)，增長也陷入了停滯。
崔維星曾經(jīng)反思說：“之前德邦一心想要做大，要快增長，要做規(guī)模，但長遠(yuǎn)看還是要做專?！笨上?，當(dāng)他意識到這一點(diǎn)時(shí)，市場并沒有給他太多回頭的機(jī)會。
同樣的劇本，也在安能身上上演。在零擔(dān)貨量超越德邦后，安能也開始學(xué)著德邦布局快遞。
不同的是，安能的底子比德邦更薄，它沒有強(qiáng)大的現(xiàn)金流支撐快遞業(yè)務(wù)前期的巨額燒錢。結(jié)果是慘痛的：安能陷入了巨額虧損的泥潭，僅2018年一年，公司整體虧損就高達(dá)16.1億元。之前的兩年，每年的虧損也不低于10個(gè)億。短短幾年，安能燒掉了近40億人民幣，數(shù)次面臨現(xiàn)金流斷裂的生死危機(jī)。
不過，在生死的關(guān)頭，兩家公司的決策展現(xiàn)出了截然不同的色彩，這也決定了它們后來不同的走向。
安能的創(chuàng)始人秦興華，表現(xiàn)出了極強(qiáng)的決斷力。在發(fā)現(xiàn)快遞業(yè)務(wù)是個(gè)無底洞后，他在2019年下定決心，壯士斷腕，徹底砍掉快遞業(yè)務(wù)，回歸快運(yùn)主業(yè)。這次止損雖然痛苦，但保住了安能的命，讓它恢復(fù)了戰(zhàn)斗力，業(yè)績也開始觸底回升，但再也沒有回到最鼎盛的時(shí)期。
相比之下，德邦則顯得猶豫不決，甚至可以說是“一條道走到黑”。因?yàn)榭爝\(yùn)業(yè)務(wù)還有較強(qiáng)的盈利能力，德邦便用快運(yùn)賺來的錢去填補(bǔ)快遞的虧損，這種“拆東墻補(bǔ)西墻”的做法掩蓋了真實(shí)的問題。到了2018年，德邦甚至正式宣布轉(zhuǎn)型“大件快遞”，徹底把寶押在了快遞上。
然而，市場是無情的。當(dāng)?shù)掳钤诳爝f泥潭里掙扎時(shí)，它的快運(yùn)大本營正在被對手瘋狂蠶食。順豐快運(yùn)強(qiáng)勢崛起，壹米滴答、中通快運(yùn)經(jīng)過幾年的磨合，已經(jīng)具備了極強(qiáng)的競爭力。這時(shí)候的德邦，快遞打不過順豐，快運(yùn)又丟了優(yōu)勢。
到了后期，雖然德邦的快遞業(yè)務(wù)收入超過了快運(yùn)成為第一大業(yè)務(wù)，但這不僅沒有帶來利潤，反而成為了累贅?？爝f的毛利長期徘徊在7%以內(nèi)，規(guī)模效應(yīng)遲遲無法釋放，說明產(chǎn)品組合戰(zhàn)略出現(xiàn)了根本性的錯(cuò)誤。整體毛利率持續(xù)下滑，幾乎逼近了10%的紅線，凈利潤持續(xù)惡化。
這種惡性循環(huán)一直持續(xù)到了2022年初。曾經(jīng)的“零擔(dān)之王”，在增長乏力、利潤微薄的困境中，終于撐不住了。最終，德邦不得不接受被京東物流并購的命運(yùn)。
這場跨越十五年的雙雄對決，最終以一種充滿宿命感的方式畫下了句點(diǎn)。德邦迷失在“成為順豐”的執(zhí)念里，安能則險(xiǎn)些折戟于規(guī)模擴(kuò)張的貪婪中。它們都曾試圖沖破零擔(dān)快運(yùn)的天花板，卻雙雙在快遞的紅海里撞得頭破血流。
正是這場集體性的戰(zhàn)略迷失，耗盡了它們作為獨(dú)立巨頭的最后一絲元?dú)?，也為后來不得不依附于巨頭或資本的命運(yùn)，埋下了最沉重的伏筆。
02
退市并非終局
而是“物種進(jìn)化”的起點(diǎn)
德邦與安能的私有化退市，被外界誤讀為一種無奈的“退場”。但如果剝離掉表面的資本情緒，從產(chǎn)業(yè)邏輯的深處去審視，你會發(fā)現(xiàn)這絕不是一場敗局后的逃離，而是一個(gè)精心設(shè)計(jì)的全新起點(diǎn)。
對于德邦和安能而言，退市或許是為了在水下完成一場更為劇烈、更為徹底的“物種進(jìn)化”。
先看德邦。其實(shí)早在2022年京東收購德邦快運(yùn)母公司德邦控股之時(shí)，關(guān)于德邦私有化退市的傳聞就從未停止過。不過，京東采取了一種極為穩(wěn)健的“漸進(jìn)式”策略，從2024年9月到2025年5月，京東物流一直在默默地對德邦股份進(jìn)行回購，持股比例從71.92%一路提升到了79%。
這種步步為營的動作，早已說明了京東的意圖：它不需要一個(gè)獨(dú)立的德邦，它需要一個(gè)完全融合的德邦。
所以德邦退市的底層邏輯，在于從一個(gè)獨(dú)立的“上市公司”向京東生態(tài)內(nèi)的“功能器官”進(jìn)行質(zhì)變。
過去，作為獨(dú)立上市公司，德邦必須對公眾股東負(fù)責(zé)，每一季度的財(cái)報(bào)壓力讓管理層難以進(jìn)行大刀闊斧的改革，任何因整合帶來的短期虧損都會被資本市場無限放大。而退市之后，德邦將徹底卸下包袱，不需要再向公眾解釋短期的陣痛，可以全身心地接受京東的“改造”。
這種改造是全方位的。京東物流長于倉配和末端，缺的正是干線網(wǎng)絡(luò)和重貨能力，而德邦恰好補(bǔ)齊了這塊拼圖。退市后的德邦，將不再是一個(gè)需要獨(dú)立生存、獨(dú)立考核利潤的個(gè)體，而是成為了京東“倉配+干線”版圖中最堅(jiān)硬的一塊基石。它將像人體的器官一樣，即使不再單獨(dú)發(fā)聲，卻支撐著整個(gè)機(jī)體的運(yùn)轉(zhuǎn)。
更值得玩味的是，業(yè)內(nèi)流傳著一個(gè)極具傳播力的觀點(diǎn)：京東物流將德邦私有化，或許是為了“借殼”回歸A股。
眾所周知，京東物流在港股的估值一直被低估，而A股市場對擁有核心資產(chǎn)的物流企業(yè)往往給出更高的溢價(jià)。通過將德邦私有化，京東可以在內(nèi)部完成資產(chǎn)的重新打包和梳理，掃清同業(yè)競爭的障礙，未來極有可能以“新京東物流”的身份在A股重新上市，從而獲得數(shù)百億級的融資空間。
如果這一猜想成真，那么今天的退市，恰恰是為了明天更驚人的躍升，是為了在資本市場上講出一個(gè)萬億級估值的新故事。
再看安能，它的進(jìn)化路徑則帶有濃厚的“資本實(shí)驗(yàn)”色彩。大鉦資本聯(lián)手淡馬錫、淡明資本出手私有化，標(biāo)志著安能徹底進(jìn)入了“資本掌舵”的時(shí)代。這不再是簡單的財(cái)務(wù)投資，而是一場深度的產(chǎn)業(yè)實(shí)驗(yàn)。
作為曾經(jīng)一手將瑞幸咖啡從造假泥潭中拉回并推向新巔峰的操盤手，大鉦資本有著極強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)改造能力。他們?nèi)胫靼材?，絕不是為了維持現(xiàn)狀，而是要進(jìn)行一場深度的“外科手術(shù)”，將瑞幸的“數(shù)字化+精細(xì)化運(yùn)營+爆品策略”搬到快運(yùn)賽道。
這場實(shí)驗(yàn)的核心邏輯，是從“規(guī)模為王”轉(zhuǎn)向“效率為王”。在大鉦資本的操盤下，退市后的安能首先會做“減法”。它將不再受制于對營收規(guī)模的盲目追求，極大概率會關(guān)停那些低效、虧損的分撥中心，砍掉不賺錢的線路，將資源強(qiáng)行聚焦在華東、華南等高利潤區(qū)域。
這種“斷臂求生”的決策，在上市公司體系內(nèi)很難執(zhí)行，但在私有化環(huán)境下，資本可以毫無顧忌地執(zhí)行。
更進(jìn)一步看，安能的“物種進(jìn)化”目標(biāo)大概率是成為快運(yùn)界的“工業(yè)級基礎(chǔ)設(shè)施”。在剝離了增長焦慮后，大鉦資本極有可能利用其深厚的資本杠桿，推動安能從一家單純的快運(yùn)公司，向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺轉(zhuǎn)型。這意味著安能將不再僅僅是貨物的搬運(yùn)工，而是通過數(shù)字化手段，深入滲透到制造業(yè)的供應(yīng)鏈毛細(xì)血管中。
這場私有化，本質(zhì)上是大鉦資本試圖在快運(yùn)賽道，再造一個(gè)物流版的“瑞幸奇跡”的嘗試：用極端的成本控制和數(shù)據(jù)驅(qū)動，在原本笨重、零散的傳統(tǒng)行業(yè)里，硬生生地榨取出超額利潤。
可以說，無論是德邦融入京東，還是安能投靠財(cái)團(tuán)，它們都指向了一個(gè)共同的趨勢：中國快運(yùn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了“巨頭游戲”的深水區(qū)。退市，是它們剝離舊身份的儀式；隱身，是為了在更深的水域里，積蓄足以顛覆行業(yè)的力量。
當(dāng)這兩艘巨輪同時(shí)潛入水下，水面看似恢復(fù)了平靜，但水底的暗流，或許仍洶涌澎湃。
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