作者：彭堃方
編輯：呂鑫燚
出品：具身研習(xí)社
一年前，外界滿是嘲諷：“xx家搞人形機(jī)器人，圖啥？” 由于短期看不到跨界玩家在人形機(jī)器人的落地，輿論心照不宣甩一句“還不是為了炒股價?！?彼時人形機(jī)器人還被貼上 “資本故事”“炫技噱頭” 的標(biāo)簽，質(zhì)疑聲里滿是對商業(yè)化的不信任。
一年后， 市場又迎來跨界玩家扎堆沖場，就連AWE都擠滿了機(jī)器人時，風(fēng)向徹底反轉(zhuǎn)，如今全網(wǎng)都在追著問：“xxx怎么還不做人形機(jī)器人？” 曾經(jīng)的不務(wù)正業(yè)，成了現(xiàn)在的戰(zhàn)略必答題。
這不是簡單的輿論場輪換，而是產(chǎn)業(yè)從 “質(zhì)疑” 到 “理解”甚至是“成為” 的集體轉(zhuǎn)向。那些曾經(jīng)的冷嘲熱諷，早已變成了生怕掉隊的焦慮。
與輿論反轉(zhuǎn)精準(zhǔn)同頻的是，跨界者的入場畫像，幾乎同步完成迭代。
此前，跨界布局人形機(jī)器人的主力是車企與互聯(lián)網(wǎng)大廠：前者從供應(yīng)鏈與制造能力自然延伸，是 “順勢而為”；后者憑技術(shù)優(yōu)勢押注下一代終端，是 “搶占未來”。而現(xiàn)在，家電品牌集體入場，才真正戳破跨界的窗戶紙，這早已不是少數(shù)玩家的技術(shù)浪漫，而是所有想活下去的企業(yè)，必須攥在手里的下一代船票。
誰再猶豫，誰就等著被時代洗牌。
但這并不是一個簡單的尋找第二條曲線的故事，跨界者的境遇遠(yuǎn)比預(yù)想中復(fù)雜：場景、生態(tài)、技術(shù)復(fù)利，確實是加分項。但雙線承壓、人才流動、觀望節(jié)奏，也讓他們比具身原生企業(yè)背負(fù)更多結(jié)構(gòu)性壓力。今天讓我們一同評估這些跨界企業(yè)的的優(yōu)勢如何被激發(fā)，以及“名義”優(yōu)勢之外，所面臨的壓力與隱性挑戰(zhàn)。
還記得小鵬汽車CEO何小鵬曾斷言“沒有500億投入，做不好AI機(jī)器人”，當(dāng)時只覺這串?dāng)?shù)字更像是符號，它意味著某種“門檻”，也彰顯著跨界老錢們，涉足這一賽道的底氣。
但在人形機(jī)器人的拓荒期，跨界玩家并非僅僅依靠財力，其核心競爭力的真正源泉在于將現(xiàn)有的場景、生態(tài)與技術(shù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為機(jī)器人的生長養(yǎng)分。
首先是場景可托舉，讓機(jī)器在“自家地盤”完成具身進(jìn)化。
跨界邏輯中最被低估的一點，其實是其龐大的場景資產(chǎn) 。不同于創(chuàng)業(yè)公司需要逐個談判試點、面臨場景零散且驗證周期長的問題，跨界企業(yè)擁有完整的內(nèi)部制造體系作為機(jī)器人的“練兵場” 。?
以小米為例，其機(jī)器人已深度切入自有汽車工廠體系，在自攻螺母上件等典型工站中實現(xiàn)了連續(xù)自主運行，這種在真實生產(chǎn)節(jié)奏中的錘煉，為具身產(chǎn)品提供了寶貴的持續(xù)數(shù)據(jù)流與復(fù)雜工況驗證 。這種能力的背后是小米自研的基于觸覺的抓取微調(diào)模型TacRefineNet和機(jī)器人 VLA大模型Xiaomi-Robotics-0，它們讓機(jī)器人真正參與到汽車工廠的生產(chǎn)之中，也讓機(jī)器人在場景之中進(jìn)化。
雷軍更是在公開場合明確提出，要以智能制造實際需求為牽引，力爭到2027年實現(xiàn)特定工業(yè)場景下MTBF（平均無故障工作時間）突破1萬小時、任務(wù)成功率超過99% 。這種路徑讓技術(shù)在封閉體系內(nèi)完成第一輪成熟，使場景優(yōu)勢真正轉(zhuǎn)化為扎實的能力底盤 。
場景的另一層隱喻在于對“使用感”的深度洞察。
這一點要從家電廠商來看，方太、老板、海爾這些跨界而來的家電廠商，本就在“家用場景”中沉淀了豐富的用戶交互習(xí)慣和使用慣性。這些數(shù)據(jù)不僅在滋養(yǎng)原有產(chǎn)品矩陣的進(jìn)化，也成為了人形機(jī)器人的落地養(yǎng)分。
方太的全球首款機(jī)器人廚房，其核心技術(shù)底座是方太ACS輔助烹飪系統(tǒng)，以“眼-腦-手”深度協(xié)同構(gòu)建核心架構(gòu)，由異構(gòu)機(jī)器人矩陣組成一條工作流。機(jī)械臂和人形機(jī)器人相互配合，完成倒油、翻炒、盛菜、洗碗機(jī)餐具擺放等全流程做飯操作。
目前行業(yè)內(nèi)，不少具身原生的創(chuàng)企普遍在為產(chǎn)品與技術(shù)找尋場景，但客戶企業(yè)能夠做的支持往往有限，具身企業(yè)往往要面臨長期的技術(shù)磨合，更遑論客戶企業(yè)很難真正開放珍貴的場景數(shù)據(jù)資產(chǎn)，具身企業(yè)往往可能收獲與付出不成正比。
其次是生態(tài)可融合，讓孤立硬件向系統(tǒng)延展轉(zhuǎn)型。
如果說場景提供的是物理土壤，那么生態(tài)系統(tǒng)則為機(jī)器人提供了系統(tǒng)性的養(yǎng)分 ?？缃缇揞^正試圖打破機(jī)器人作為單一硬件的孤島效應(yīng)，將其納入整體的AI戰(zhàn)略框架中。?
在2026MWC上，榮耀強(qiáng)調(diào)的“阿爾法戰(zhàn)略（Alpha戰(zhàn)略）”便是一個典型案例：它試圖通過構(gòu)建“個人智能（手機(jī)）、全局智能（云端大模型）與邊端智能（機(jī)器人、汽車）”三智協(xié)同的架構(gòu)，讓機(jī)器人不再是孤立的產(chǎn)品，而是生態(tài)延展的重要一環(huán) 。
在這種結(jié)構(gòu)下，用戶基礎(chǔ)可以遷移，數(shù)據(jù)可以在多終端間流轉(zhuǎn)，AI 能力可以統(tǒng)一迭代 。這種生態(tài)協(xié)同的價值在于優(yōu)化了長期的成本結(jié)構(gòu)，使機(jī)器人產(chǎn)品的迭代不再從零開始，而是基于既有用戶入口與渠道能力的系統(tǒng)性演進(jìn) 。
很多時候，生態(tài)的包容力量能夠把看似獨立甚至突兀的技術(shù)與產(chǎn)品，內(nèi)化為共生體的一部分。以華為萬物互聯(lián)為例，單個產(chǎn)品能量與價值有限，在生態(tài)中絲滑流轉(zhuǎn)才會被激蕩放大。
當(dāng)前機(jī)器人也有類似困擾，也催生了不少優(yōu)秀案例。比如維他動力的機(jī)器狗正試圖與家庭用車深度綁定，其構(gòu)型尺寸，性能功能均有圍繞用車體驗的痕跡，不過有跡可循的是，維它動力聯(lián)合創(chuàng)始人正是理想汽車的產(chǎn)品出身。
最后是技術(shù)可復(fù)利，既有工程能力正在遷移與外溢。
這些跨界人形機(jī)器人的企業(yè)，最能讓人信服和直觀體驗到的是技術(shù)復(fù)利。
小鵬汽車在這一領(lǐng)域的布局清晰地展示了這種能力外溢：其全新一代人形機(jī)器人IRON不僅在機(jī)電控制、電池系統(tǒng)方面復(fù)用了汽車技術(shù)，更在算力層面搭載了3顆總算力達(dá)2250TOPS的圖靈AI芯片。 并且，通過將智駕VLA大模型延展至機(jī)器人領(lǐng)域，小鵬也實現(xiàn)了縮短機(jī)器人底層算法框架的搭建周期。
這種復(fù)用不僅提升了系統(tǒng)整合的優(yōu)勢，更讓擁有成熟工程能力的企業(yè)在人形機(jī)器人的長期演進(jìn)中具備了更強(qiáng)的持續(xù)性 。
此外還有一種泛指的技術(shù)復(fù)利，往往沒人提及。即這類企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)，尤其是供應(yīng)鏈管理方面具備顯著優(yōu)勢。
2月何小鵬宣稱全新一代IRON機(jī)器人將在年底啟動量產(chǎn)，并要成為“全球第一個規(guī)模量產(chǎn)的高階人形機(jī)器人”。隨即，小鵬人形機(jī)器人全鏈條量產(chǎn)基地作為廣州天河區(qū)重點“開門紅”項目正式提報。這些供應(yīng)鏈管理與量產(chǎn)經(jīng)驗，從過往造車中便已經(jīng)建立，或?qū)⒃跈C(jī)器人規(guī)?；慨a(chǎn)中輕車熟路。
盡管優(yōu)勢正在兌現(xiàn)，但跨界者面臨的隱性挑戰(zhàn)同樣真實且嚴(yán)峻。坦白說，當(dāng)前跨界企業(yè)實現(xiàn)“降維打擊”的效果，尚未發(fā)現(xiàn)。
而之所以如此，問題主要集中在資源平衡、人才與組織摩擦以及市場時機(jī)三個維度上。
首先是，第二曲線尚未成形。
多數(shù)跨界企業(yè)在進(jìn)入具身賽道時，主營業(yè)務(wù)往往正處于平臺期或面臨劇烈競爭，人形機(jī)器人被寄予了“第二增長曲線”的厚望，但在短期內(nèi)卻難以支撐起財務(wù)結(jié)構(gòu) 。?
以特斯拉為例，今年初公布的2025年財報顯示，其全年實現(xiàn)營收約967億美元，同比下滑3%，這是特斯拉史上首次年度營收下滑。同時，全年汽車交付量也同比下滑8.6%。主營電動車業(yè)務(wù)明顯承壓。
不過，馬斯克擅長用“遠(yuǎn)景來解近憂”，他曾表示，未來特斯拉約80%的價值將取決于Optimus機(jī)器人。據(jù)財報所說，特斯拉預(yù)計二季度將弗里蒙特工廠逐步停產(chǎn)Model S和Model X，進(jìn)而轉(zhuǎn)型生產(chǎn)Optimus人形機(jī)器人。
但具體效果和影響，怕是仍待評估。這種在主業(yè)下滑的同時，持續(xù)投入高不確定性前沿領(lǐng)域的做法，極度考驗戰(zhàn)略定力。一旦資源無法完全傾斜，具身項目往往淪為一種選項，這種雙線并行的結(jié)構(gòu)是跨界者必須面對的殘酷現(xiàn)實。
其次是，人才與組織的隱形摩擦。
一個統(tǒng)觀的感受是，具身智能需要高度聚焦的研發(fā)節(jié)奏與快速決策機(jī)制，而成熟企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常更復(fù)雜、更分層。
過去兩年，我們觀察到部分來自車企、手機(jī)廠商或家電企業(yè)的技術(shù)骨干與高管投身具身創(chuàng)業(yè)。出走創(chuàng)業(yè)共性的反饋往往集中在決策鏈條過長、項目優(yōu)先級反復(fù)調(diào)整以及創(chuàng)新節(jié)奏受限。對于新業(yè)務(wù)而言，如果始終處在“戰(zhàn)略重要但非核心”的位置，團(tuán)隊的穩(wěn)定性便難以長期維持。
具身原生企業(yè)的優(yōu)勢正在于單線程推進(jìn)，它要求資源、目標(biāo)與組織方向高度統(tǒng)一。相比之下，跨界企業(yè)需要在多個業(yè)務(wù)板塊之間分配注意力。反映到整個組織來說，就是組織慣性對決策節(jié)奏的拖累。
跨界巨頭常被詬病的“船大難調(diào)頭”就是一個所言非虛的癥結(jié)，他們往往更強(qiáng)調(diào)流程的穩(wěn)健與內(nèi)部的資源平衡 。這種組織慣性導(dǎo)致了決策節(jié)奏的拉長：項目立項、階段評估、資源重新分配等環(huán)節(jié)都可能成為阻礙。
最后是，公平的窗口期與速度競賽。
要知道，具身賽道仍處早期，但競爭窗口并不會因為企業(yè)的體量巨大而自動延長 。
一兩年間，部分具身原生企業(yè)已完成多輪迭代與驗證，而部分跨界企業(yè)仍處于內(nèi)部打磨或展示階段。這可以從“下餃子式”的人形機(jī)器人產(chǎn)品推陳出新和量產(chǎn)數(shù)字得到佐證。
不可否認(rèn)的是，部分跨界者確實未曾將人形機(jī)器人化為可深耕的業(yè)務(wù)，更多還是歸為pr部門的宣傳素材。但對于哪些真正有意深耕的跨界者而言，這條道路上，他們更重視的是風(fēng)險控制與企業(yè)整體穩(wěn)定。這個“穩(wěn)”是商業(yè)邏輯的必要性，也是錯失良機(jī)的重要變量。
有趣的是，許多跨界巨頭當(dāng)年正是抓住了傳統(tǒng)企業(yè)的猶豫窗口而崛起，而如今他們在具身賽道上面臨了同樣的問題，是否愿意為新業(yè)務(wù)重構(gòu)節(jié)奏？
必須要警惕，市場競爭從不只看體量和積淀，更看迭代頻率，窗口期只會獎勵行動速度的企業(yè)。如果在大廠真正緩過神前，具身原生企業(yè)就已成為“中廠”，恐怕大廠們也難以吃下這塊本以為唾手可得的蛋糕。
兩年前，跨界是一場充滿勇氣的宣言；今天，跨界是一場硬碰硬的兌現(xiàn) 。
場景、生態(tài)與技術(shù)復(fù)利優(yōu)勢確實正在轉(zhuǎn)化，跨界玩家并未退場，但組織重量與資源平衡的約束，也讓它們難以完全釋放其體量優(yōu)勢 。
具身賽道正在進(jìn)入真正的分水嶺階段，跨界的真正考驗，是當(dāng)行業(yè)窗口收縮時，這些龐然大物是否還擁有加速沖刺的決心。
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