作者/羅夏
編輯/張曉
近日，脫離阿里體系即將一年之際，大潤發(fā)母公司高鑫零售（06808.HK）交出了首份中期財(cái)報(bào)。
以德弘資本（DCH Capital）為核心的新任控股股東，已于今年2月完成控制權(quán)交接，并迅速啟動對高鑫零售的系統(tǒng)性改革。然而，這些結(jié)構(gòu)性改革需要時(shí)間沉淀，高鑫零售短期內(nèi)需承受阿里資源退出帶來的真空效應(yīng)。
財(cái)報(bào)顯示，從今年3月至9月期間，高鑫零售營收、毛利潤雙雙下滑，凈利潤由盈轉(zhuǎn)虧，改革步入深水區(qū)。
與此同時(shí)，本是業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)對象的會員制零售巨頭山姆會員店，也卷入一場與阿里有關(guān)的輿論漩渦。因商品策略的調(diào)整以及吸納前阿里高管，社交平臺上掀起了“抵制阿里風(fēng)入侵山姆”的聲音。
從剛剛披露的三季度財(cái)報(bào)來看，山姆的情況要“樂觀”許多。沃爾瑪中國今年8月至10月的凈銷售額約為61億美元，可比銷售額增長13.8%（不含燃料銷售），顯著高于今年1-9月我國商品零售業(yè)銷售額4.6%的增速。
大潤發(fā)向內(nèi)求索，山姆向外借力，二者皆站在零售業(yè)變革的分叉口，回應(yīng)同一個(gè)開卷命題——零售業(yè)如何重構(gòu)效率與差異化競爭力，并回歸以用戶價(jià)值為核心的可持續(xù)增長。
一、單飛不易，大潤發(fā)在迷霧中找方向
時(shí)間來到2017年。
彼時(shí)，阿里以224億港元入股高鑫零售，成為其第二大股東，2020年逐步增持至78.7%，將大潤發(fā)納入阿里新零售生態(tài)的核心版圖。
雙方曾高調(diào)推出“淘鮮達(dá)”服務(wù)，依托大潤發(fā)的線下門店網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)3公里范圍內(nèi)1小時(shí)達(dá)的即時(shí)配送，一度讓大潤發(fā)在商超數(shù)字化浪潮中占據(jù)先機(jī)。
但線上流量成本逐年攀升，淘鮮達(dá)帶來的增量收益逐漸被營銷費(fèi)用吞噬，再疊加社區(qū)團(tuán)購等新模式的猛烈沖擊，大潤發(fā)疲態(tài)盡顯，雙方的“蜜月期”也隨之結(jié)束。
財(cái)報(bào)顯示，高鑫零售的凈利潤在2017財(cái)年至2021財(cái)年間總體呈上行態(tài)勢，2021?財(cái)年為阿里控股首年，公司盈利創(chuàng)下35.72億元峰值。此后業(yè)績急轉(zhuǎn)直下，次年便跌入虧損7.39億元的水下。
這幾年來，高鑫零售在虧損與盈利間反復(fù)搖擺，2024財(cái)年錄得16.05億元虧損新低。
圖/聽潮TI自制
注：高鑫零售調(diào)整財(cái)政年度結(jié)算日，2021財(cái)年覆蓋了2020年1月1日至2021年3月31日的15個(gè)月周期，此后年份均以3月31日作為財(cái)政年度結(jié)算日。
數(shù)據(jù)不好看，阿里決定“認(rèn)栽”——以賬面虧損超300億元的代價(jià)，放棄這艘承載其線下零售野心的 “沉重巨艦”。
2025年1月1日，阿里宣布將其持有的高鑫零售股份全部轉(zhuǎn)讓予德弘資本，標(biāo)志著高鑫零售徹底告別阿里體系。
高鑫零售近期發(fā)布的財(cái)報(bào)，是其控股權(quán)從阿里巴巴集團(tuán)轉(zhuǎn)移至德弘資本后的首份半年度財(cái)報(bào)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后，高鑫零售在迷霧中摸索轉(zhuǎn)型變革之路。
報(bào)告期內(nèi)，高鑫零售實(shí)現(xiàn)營收305.02億元，較同期的347.08億元下降約12.1%。公司期內(nèi)錄得虧損1.23億元，由盈轉(zhuǎn)虧。盡管高鑫在上一財(cái)年已艱難扭虧，但2026財(cái)年中報(bào)仍然虧損的數(shù)據(jù)，表明其盈利能力尚未真正穩(wěn)固。
虧損是多重因素疊加的結(jié)果。公司將原因主要?dú)w結(jié)于市場競爭加劇及消費(fèi)疲軟，導(dǎo)致平均每筆交易的購買件數(shù)及商品單價(jià)走低，平均客單價(jià)下滑，以及中秋節(jié)和國慶節(jié)重疊的日歷效應(yīng)。
德弘資本接手后，組建了專項(xiàng)變革小組，正積極推進(jìn)以“健康商品+快樂體驗(yàn)+貼心服務(wù)”為核心的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，包括淘汰低效門店、優(yōu)化供應(yīng)鏈、強(qiáng)化生鮮與自有品牌等。
改革已初見成效，高鑫零售的員工成本從2024年同期的41.06億元降至37.88億元，員工總數(shù)從巔峰時(shí)期的14.42萬人優(yōu)化至當(dāng)期的8.4萬人，減少了超一半人員。
此外，今年中報(bào)的銷售及營銷開支比去年同期減少3.64億元，也主要是節(jié)約了人事開支。
圖/聽潮TI自制
從人效上“節(jié)衣縮食”自然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，高鑫零售要做的是想辦法賺到更多鈔票。
本報(bào)告期，高鑫零售線上B2C訂單量同比增長約7.4%，帶動線上同店銷售增長約2.1%。只不過，公司半年度已虧損超1億元，今年能否再度扭虧仍是未知數(shù)。
可以說，大潤發(fā)正處于“斷奶”后的陣痛期。德弘資本的入主帶來了戰(zhàn)略自主性，但也意味著必須獨(dú)自面對激烈的市場競爭與消費(fèi)者習(xí)慣變遷。
二、當(dāng)山姆沾上“阿里味”
當(dāng)大潤發(fā)在為“獨(dú)立”而戰(zhàn)時(shí)，山姆會員店，這位在會員制零售領(lǐng)域的“優(yōu)等生”，卻陷入了“阿里化”的爭議漩渦。
2025年10月底，沃爾瑪中國宣布劉鵬出任山姆會員店業(yè)態(tài)總裁。劉鵬在阿里任職近十年，曾先后擔(dān)任天貓國際總經(jīng)理，天貓進(jìn)出口業(yè)務(wù)總裁，阿里巴巴集團(tuán)副總裁兼?B2C?零售事業(yè)群總裁，淘天集團(tuán)品牌業(yè)務(wù)發(fā)展中心總裁等職務(wù)。
稍早一些，前阿里P9級高管、原天貓國際美妝負(fù)責(zé)人童顏加入山姆擔(dān)任采購運(yùn)營副總裁，前阿里P11、天貓國際負(fù)責(zé)人奧文也于近期加盟。
原本只是普通的人事變動，但今年下半年頻繁被山姆“背刺”的會員則有了另一番解讀。
7月，“山姆下架口碑商品上新好麗友”話題以1.5億閱讀量登頂熱搜；9月，“同款零食山姆標(biāo)價(jià)99.9元、折扣渠道僅售39.9元”的消息引發(fā)熱議；不久前，山姆APP又將簡潔的商品實(shí)拍圖改為精修后的美顏圖。
山姆的一系列商品策略調(diào)整引發(fā)會員不滿，越來越多用戶將山姆的人事變動與“阿里化”聯(lián)系起來，進(jìn)而迅速將山姆推上輿論風(fēng)口。
面對會員“不想續(xù)費(fèi)”的輿論壓力，山姆誠懇回應(yīng)：已撤回界面變動，商品圖片恢復(fù)為實(shí)物圖，并澄清該改動自8月底起已在測試階段，言下之意是界面變化與10月空降的前阿里高管并無關(guān)聯(lián)。
然而，這些解釋并未平息會員的擔(dān)憂。在社交平臺上，“抵制阿里風(fēng)入侵山姆”的聲音持續(xù)發(fā)酵。
許多用戶認(rèn)為，山姆正在背離其“服務(wù)中產(chǎn)精英家庭”的定位，變得“淘寶化”“大眾化”。這場風(fēng)波，本質(zhì)上觸及了山姆品牌身份認(rèn)同的核心問題。
山姆在中國市場的成功，很大程度上依賴于其清晰的品牌定位和穩(wěn)定的會員預(yù)期，構(gòu)建了高門檻的信任關(guān)系。
與高鑫零售“解綁”阿里不同，山姆此次是主動吸納阿里系人才，試圖在快速擴(kuò)張與深度本土化之間尋找突破口。但這也帶來了不小的挑戰(zhàn)：如何在提升運(yùn)營效率、擴(kuò)大用戶基礎(chǔ)的同時(shí)，守護(hù)其品牌獨(dú)特性和會員忠誠度？
三、零售無標(biāo)準(zhǔn)答案，用戶價(jià)值是終極戰(zhàn)場
大潤發(fā)的“單飛”與山姆的“引援”，背后是中國零售行業(yè)進(jìn)入存量競爭時(shí)代的集體焦慮與探索。
大潤發(fā)曾試圖通過“線上流量+線下門店”的模式重構(gòu)商超效率，但線上渠道帶來的短期增量，終究抵不過線下門店租金、人力成本的剛性壓力，以及社區(qū)團(tuán)購等新模式對用戶的分流。
德弘資本接手后，改革邏輯從“借外力”轉(zhuǎn)向“練內(nèi)功”：砍冗員、關(guān)低效門店、發(fā)力自有品牌、重構(gòu)供應(yīng)鏈。
前文已提到，成本管控的成效已為改革托底，而優(yōu)化供應(yīng)鏈、強(qiáng)化生鮮與自有品牌則是為了重構(gòu)商品競爭力。半年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，高鑫零售的毛利率同比提升0.7個(gè)百分點(diǎn)至25.3%，自有品牌“超省”與“潤發(fā)甄選”的銷售同比增長超50%。
線下門店端，華東3家整店調(diào)改后，來客數(shù)實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長。高鑫零售還計(jì)劃，本財(cái)年內(nèi)完成超30家、下財(cái)年前完成超200家門店調(diào)改。
線上端，高鑫零售也沒有放棄爭奪份額，其半年度B2C訂單量同比增長7.4%，每店日均訂單超1200單。高鑫零售對自己定下的目標(biāo)是，未來三年目標(biāo)線上業(yè)績占比達(dá)40%-50%。
另一邊，山姆面臨的“阿里化”爭議，也非簡單的策略調(diào)整分歧，而是直抵會員制商業(yè)模式根基的信任危機(jī)。
山姆在中國近30年深耕所構(gòu)筑的核心壁壘，并非僅是供應(yīng)鏈或門店網(wǎng)絡(luò)，而是與超800萬會員之間建立的深厚信任關(guān)系。
這種以“會員第一”為核心理念的“專屬買手”模式，通過“精選”策略為其會員創(chuàng)造價(jià)值，構(gòu)成了山姆的差異化競爭力。
更具體來說，相比起傳統(tǒng)大型商超的數(shù)萬級SKU，山姆通過整合全球采購資源與本土消費(fèi)洞察，嚴(yán)苛篩選出僅約4000個(gè)SKU，為會員提供長期穩(wěn)定的高品質(zhì)、高價(jià)值感商品。會員支付年費(fèi)的本質(zhì)，是“無需比價(jià)、放心選購”的確定性體驗(yàn)。
但2025年下半年的一系列商品策略調(diào)整與人事變動，卻讓這份沉淀多年的信任出現(xiàn)了裂痕。
客觀來看，山姆的“數(shù)字化升級”訴求并非無的放矢。海外品牌ALDI、Costco加速中國布局，本土商超如胖東來也以差異化服務(wù)分流客群，行業(yè)競爭日趨激烈，山姆亟需數(shù)字化能力與本土化資源支撐規(guī)模擴(kuò)張。
正如山姆官網(wǎng)對劉鵬的任職介紹所言，引入這類人才的核心，是借助其全渠道經(jīng)驗(yàn)與數(shù)字化能力，夯實(shí)“以會員為中心”的組織能力，推動戰(zhàn)略升級。
阿里系擅長的數(shù)字化能力本是加分項(xiàng)：通過用戶畫像優(yōu)化選品，讓“嚴(yán)選”更貼合中國家庭需求；通過供應(yīng)鏈數(shù)字化降本增效，讓“高質(zhì)價(jià)比”更穩(wěn)定可持續(xù)。但如果簡單套用流量運(yùn)營邏輯，反而會動搖“會員第一”的戰(zhàn)略原點(diǎn)。
面對輿論爭議，山姆迅速“低頭認(rèn)錯”，撤回了一系列商品端的調(diào)整，以修復(fù)會員信任。
從最新業(yè)績來看，其增長勢頭仍在延續(xù)，輿論未引發(fā)實(shí)質(zhì)性業(yè)績下滑，2026財(cái)年第三季度（2025年8月1日—10月31日）財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪中國市場的電子商務(wù)增長超過30%，山姆會員店銷售額同比增長22%。
目前沃爾瑪在中國擁有60家山姆會員店，且沃爾瑪高層認(rèn)為中國市場數(shù)字零售發(fā)展水平領(lǐng)先于沃爾瑪運(yùn)營的其他任何市場，近80%的數(shù)字訂單在不到一小時(shí)內(nèi)送達(dá)。
而毫無爭議的是，沃爾瑪?shù)膰H業(yè)務(wù)中，中國市場仍然是核心增長引擎。山姆唯有將“會員第一”的理念貫穿于每一次策略調(diào)整，才能在規(guī)模擴(kuò)張中守住信任基石。
從行業(yè)宏觀視角來看，過去十年，中國零售經(jīng)歷了“線上顛覆線下”“O2O?融合”“社區(qū)團(tuán)購混戰(zhàn)”等多輪變革，企業(yè)們沉迷于模式創(chuàng)新、流量爭奪，卻往往忽視了零售的核心——商品與服務(wù)。
現(xiàn)在看來，零售沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，無論是“獨(dú)立轉(zhuǎn)型”還是“借力突圍”，最終都要回到同一張答卷：你的用戶，是否還愿意為你買單？
特別聲明：本文為合作媒體授權(quán)DoNews專欄轉(zhuǎn)載，文章版權(quán)歸原作者及原出處所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表DoNews專欄的立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者及原出處獲取授權(quán)。(有任何疑問都請聯(lián)系idonews@donews.com)
