一個萬店品牌的抓賊后遺癥。
作者|王鐵梅
編輯|古廿
往年的年貨零食，張女士都會帶著孩子去好想來。今年，她刻意繞開了這家店。
促使她改變習慣的，不是漲價和口味變化，是去年連續(xù)看到的兩條好想來抓錯賊的新聞。
一條發(fā)生在陜西咸陽。兩名未成年女孩在付款離店后被店員追回滯留，因身體不適請求聯(lián)系家長未被允許，最終自行打開背包以證清白。警方核實，并無偷竊。
另一條發(fā)生在江蘇。一名3歲孩子拿了兩塊泡泡糖未付款，母親發(fā)現(xiàn)后主動送回并道歉。門店起初稱“近期丟的幾千元商品都是小孩拿的”，引發(fā)爭執(zhí)，事后又澄清“上千元”系誤傳。
事件本身并不復雜，卻在家長群體中持續(xù)發(fā)酵。張女士告訴「市象」，她能夠理解門店防損的難處，但當類似情節(jié)反復出現(xiàn)時，她產(chǎn)生了一種猜測：一家以低價和規(guī)模著稱的連鎖品牌，是否正把經(jīng)營壓力轉(zhuǎn)移到最脆弱的場景里？
零售是人和人的交易。
“消費?！毙〕绦蝻@示，好想來相關投訴中，“服務、態(tài)度”類投訴占比36.9%，僅次于質(zhì)量問題。這個指標，并不會出現(xiàn)在萬辰集團的財報里。
總部的稽核指標覆蓋衛(wèi)生、陳列飽滿度、效期管理。在一套以“可量化損耗”為核心的管理模型中，不可量化的情緒成本被邊緣化。
問題不是“是否真的有小偷”，而在于在一個高度標準化、強KPI驅(qū)動的量販零食體系里，誰在承擔成本壓力？當防損邏輯不斷前置，服務邏輯卻未被同等強化，沖突就會以更具戲劇性的方式浮出水面。
到2025年3月，好想來已開出超過1萬家門店。高速擴張帶來的，不只是渠道下沉和規(guī)模紅利，也包括管理邊界的迅速拉伸。當門店數(shù)量以“萬”為單位增長，個體沖突便不只是偶發(fā)事件，而成為組織文化的一部分。
幾家門店的管理瑕疵，正在成為一家萬店規(guī)模企業(yè)必須直面的組織命題。
當“偵探”的好想來店員
陜西“冤枉未成年人盜竊”事件發(fā)生后，山東一家好想來門店店員王冬的第一反應不是憤怒，而是無奈。
“其實這也不是店員愿意的。和顧客發(fā)生沖突，對店員來說沒有一點好處?！?/p>
她所在的門店曾經(jīng)有過一段被店長要求“抓小偷”的日子。店里的監(jiān)控密密麻麻，店長會回放查看。如果監(jiān)控拍到顧客有疑似藏匿的動作，店員沒有上前檢查，店長就會問責。
“哪怕事后道歉，也比被店長看到不查要好?！?/p>
王冬說好想來對貨架飽滿度有嚴格考核，店員要隨時補貨，不允許有空位。加上店內(nèi)商品單價普遍不高，靠盤點很難查出失竊。每月對總賬時能發(fā)現(xiàn)損耗，但損耗具體來自盜竊還是盤點誤差，沒人說得清。
“除了抓現(xiàn)行，沒有更好的辦法?！彼f，“這就導致找‘賊’的任務落在店員頭上。”
除了盯顧客，店長還要求她們警惕“職業(yè)打假人”。如果遇到反復核對稱重的顧客，或者拿手機拍攝商品的顧客，要盡快通知店長處理。
更具諷刺意味的是，這種不信任并不限于顧客。
王冬所在門店規(guī)定，員工在崗期間不得購買店內(nèi)商品；即便休息時間購買，也要在監(jiān)控下展示完整小票和商品?！皹I(yè)績不好時，我們自己也會被當成賊。”
不過，這些規(guī)定并非總部標準化條款。
多位不同地區(qū)的店員向「市象」表示，門店執(zhí)行尺度差異明顯，“全看店長和加盟商怎么定”?？偛康墓芾順藴手饕采w衛(wèi)生、過期食品、貨架擺放等可量化指標，這些都有明確扣分與罰款標準。
以貨架整理為例。好想來要求商品正面朝外，面包類干燥劑不得朝向顧客。一名店員粗略計算：按單品類整理3分鐘計算，1000個品類意味著約50小時工作量。4名員工輪班，也需要12.5小時才能完成一輪。
而芒果干、豆干等散裝品類剛擺好就會被翻亂，必須不斷重擺。與此同時，店員還要負責卸貨、收銀、清潔、應對突發(fā)狀況。
“我干了5個月，已經(jīng)算老員工了?！蓖醵f。新員工當天來、當天走，并不少見。員工的壓力來自店長。店長為加盟商負責，追溯到源頭還是加盟生意的好壞問題。
誰在為“萬店”買單
“0加盟費、0管理費、0配送費、2萬元保證金，店鋪面積要求在120平及以上，店鋪毛利為19%—20%，要求倉儲數(shù)量50個，一次性收取系統(tǒng)使用費。”這是好想來官方網(wǎng)站所宣傳的加盟政策。
穩(wěn)定毛利、輕加盟成本的承諾十分誘人，也的確吸引了大量投資者入場。
但低門檻不代表低投資。一位江蘇加盟商向「市象」透露，他的門店因面積要求較大，僅房租、裝修、設備采購與保證金等前期支出累計已接近100萬元。開業(yè)近一年，公司承諾的銷售額遠未兌現(xiàn)。
“開業(yè)扶持、人員補助、托管服務，說好的基本都沒落地。”他多次聯(lián)系區(qū)域經(jīng)理，對方始終以流程、審批為由拖延。
比業(yè)績更現(xiàn)實的，是點位。
一位河南加盟商描述，他所在區(qū)域5公里內(nèi)開出10家好想來，2公里范圍內(nèi)就有3家；旗下品牌“來優(yōu)品”甚至與其門店隔街相對。
“零食店比的不是供應鏈，是點位?！彼f，“公司要搶位置，加盟商就自己卷自己?！?/p>
極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，近三個月好想來新開門店九千多家。被插店后，這位加盟商門店的日純利潤已跌至300元以下。門店加密的速度，正在稀釋單店模型。
低門檻擴張的另一面，是低篩選機制。
在“開得夠快”成為首要目標時，總部很難對加盟商做足盡調(diào)。只要有人補位，規(guī)模就能繼續(xù)增長。
但規(guī)模壓力沒有停留在總部報表里，而是通過訂貨系統(tǒng)與銷售指標向下傳導。
好想來要求門店通過App訂貨，店員需自行預估未來銷量：下單過多，臨期商品滯銷，由門店自擔；下單過少，貨架空置，稽核扣分罰款。多位店員提到，若因預估失誤導致商品臨期，需自費買下?！暗扔趲凸鞠瘞齑妗！?/p>
這套機制下，加盟商自己的壓力也在累積。
社交平臺上，有多位加盟商控訴好想來“侵吞保證金”。他們表示加盟合同雖然約定2萬元保證金“無違約可還”，但在實際操作中，往往因未完成銷售任務、區(qū)域保護落空等問題被判定違約，保證金被扣留。
退不出來，就只能繼續(xù)往里投錢。投錢還賺不回來，就只能繼續(xù)壓縮店員。
好想來的最大對手，鳴鳴很忙創(chuàng)始人晏周曾這樣看待加盟：“其實規(guī)模是一個門檻，管加盟是一個巨大的門檻。線下生意里，‘先入為主’本身就是重要的門檻。一旦你先進去，占住位置，本身就形成了門檻?！?/p>
零食折扣店普遍走大店業(yè)態(tài)，區(qū)域上優(yōu)質(zhì)點位本就有限，門店同質(zhì)化競爭等因素，讓互相插店加密成為兩個集團爭奪的核心。誰能拿下更多優(yōu)質(zhì)點位，誰就能向資本市場持續(xù)講述門店和業(yè)績增長的故事。
萬辰的擴張神話
鳴鳴很忙創(chuàng)始人晏周曾透露，在萬辰進入零食店賽道，合并轉(zhuǎn)型的關鍵節(jié)點，他作為“零食很忙”的創(chuàng)始人，和萬辰曾競爭過趙定創(chuàng)立的“趙一鳴”。晏周也坦言，是萬辰的急速擴張讓他感受到了危機感。
晏周提到的轉(zhuǎn)型期，也是萬辰集團的擴張神話的起始。
萬辰集團的轉(zhuǎn)型始于2022年。這家原本從事食用菌生產(chǎn)的企業(yè)，通過收購“好想來”“老婆大人”等區(qū)域零食品牌并整合，進入量販零食賽道。
三年時間，門店擴張至1.5萬家。日均新開8家的速度，打破了蜜雪冰城保持的行業(yè)紀錄。
萬辰集團在赴港上市招股書中披露：公司主要采用加盟模式，絕大部分收入來自向加盟商銷售商品。截至2025年上半年，萬辰集團旗下共有15365家量販零食門店。其中加盟店15275家，占比99.4%；直營店僅90家，不足1%。
加盟模式在擴張層面很奏效。業(yè)績方面，2025年前三季度，萬辰集團實現(xiàn)營收365.62億元，同比增長77.37%；歸母凈利潤8.55億元，同比增長917.04%。
但萬辰并非全然察覺不到風險，其招股書提到：“盡管我們參與并協(xié)助各門店營運的關鍵環(huán)節(jié)，但加盟商獨立經(jīng)營，并最終負責門店的日常運營。倘加盟商未能履行其于加盟協(xié)議項下的義務……則我們的品牌形象及聲譽可能受損?！?/p>
2025年半年報顯示，當年上半年，萬辰集團因經(jīng)營原因關閉門店259家。這個數(shù)字已經(jīng)超過了2024年全年的242家。259家門店的背后，是259個投資了三五十萬到一百萬的加盟商。
在2024年好想來合作商大會上，萬辰集團創(chuàng)始人之子王澤寧這樣定義公司的戰(zhàn)略方向：“量販零食僅僅只是萬辰零售的第一槍，好想來品牌零食僅僅是萬辰集團孵化渠道品牌的起點，我們要構(gòu)建的是可復制的渠道價值。”
王澤寧所說的“可復制的渠道價值”，落實到門店層面，是一套以標準化為核心的執(zhí)行模板。這套模板關注貨架擺放、過期篩查、系統(tǒng)下單等可量化環(huán)節(jié)。但人的管理、顧客的服務體驗、消費者被尊重感這些很難被納入復制范圍。
零售業(yè)是人與人的交易，無法完全剔除人的因素。
當企業(yè)為了快速擴張，把訂貨損耗、稽核罰款的壓力下放給門店，又不提供足夠的管理工具時，一線店員只能自己消化這些壓力。
“消費?！毙〕绦蝻@示，好想來相關投訴中，“服務、態(tài)度”類投訴占比36.9%，僅次于質(zhì)量問題。這個數(shù)字，在萬辰集團的財報里沒有對應指標。
萬辰集團在招股書中指出，公司近95%的商品直接采購自品牌廠商，省去中間多層流通環(huán)節(jié)。憑借大規(guī)模品牌廠商直采、最大限度縮減流通成本，萬辰集團促使商品的零售價格較大賣場、超市及便利店的同類產(chǎn)品平均低20%至30%。
在“創(chuàng)造低價”方面，萬辰做到了。但如何管理人的問題，對加盟商體系完善管理，萬辰還有路要走。
（文中人物為化名）
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