這些年，伴隨著世界電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，亞馬遜可以說(shuō)是一路高歌猛進(jìn)，就在最近亞馬遜徹底終結(jié)了沃爾瑪?shù)娜驙I(yíng)收霸主地位，霸主的易位是不是意味著全球的商業(yè)消費(fèi)市場(chǎng)要徹底變天了嗎？我們又該怎么看這件事呢？
一、亞馬遜終結(jié)沃爾瑪全球營(yíng)收霸主地位
據(jù)IT之家消息，亞馬遜正式超越沃爾瑪，成為全球營(yíng)收最高的企業(yè)。自 1994 年誕生于杰夫 · 貝索斯在西雅圖的車庫(kù)以來(lái)，亞馬遜已從一家在線書店成長(zhǎng)為電商與云計(jì)算領(lǐng)域的巨頭。
沃爾瑪此前連續(xù)十多年位居營(yíng)收榜首。截至 1 月 31 日的 12 個(gè)月，沃爾瑪銷售額為 7132 億美元（IT之家注：現(xiàn)匯率約合 4.93 萬(wàn)億元人民幣）。亞馬遜則公布 2025 財(cái)年銷售額 7170 億美元（現(xiàn)匯率約合 4.96 萬(wàn)億元人民幣），首次實(shí)現(xiàn)反超。
據(jù)彭博社報(bào)道，貝索斯早年研究山姆 · 沃爾頓的經(jīng)營(yíng)理念，并將其中多項(xiàng)策略融入亞馬遜的發(fā)展路徑。過(guò)去十年，在消費(fèi)重心由實(shí)體門店轉(zhuǎn)向線上購(gòu)物以及 Amazon Web Services 高速擴(kuò)張的推動(dòng)下，亞馬遜營(yíng)收增長(zhǎng)速度幾乎達(dá)到沃爾瑪?shù)?10 倍。
兩家公司在零售領(lǐng)域正面競(jìng)爭(zhēng)。亞馬遜是全球最大線上零售商，每月訪問(wèn)量約 27 億次；沃爾瑪則擁有全球超過(guò) 1 萬(wàn)家實(shí)體門店，是規(guī)模最大的線下零售商，兩家企業(yè)的主要收入仍來(lái)自美國(guó)市場(chǎng)。
亞馬遜登頂?shù)年P(guān)鍵并不完全來(lái)自零售，而是來(lái)自云計(jì)算業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。若剔除 AWS 收入，亞馬遜 2025 年?duì)I收僅為 5880 億美元（現(xiàn)匯率約合 4.06 萬(wàn)億元人民幣）。數(shù)據(jù)中心在人工智能時(shí)代成為關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施，使云計(jì)算業(yè)務(wù)成為決定性因素。
二、世界市場(chǎng)要變天了嗎？
近日，亞馬遜以微弱優(yōu)勢(shì)超越沃爾瑪，登頂全球企業(yè)營(yíng)收榜首，終結(jié)了后者長(zhǎng)達(dá)十余年的霸主統(tǒng)治，這一行業(yè)變局瞬間引發(fā)全球的廣泛熱議，我們到底該怎么看這件事呢？
首先，電商對(duì)傳統(tǒng)零售的沖擊已經(jīng)無(wú)法避免。沃爾瑪作為全球零售巨頭，多年來(lái)憑借其廣泛的門店布局、成熟的供應(yīng)鏈體系以及強(qiáng)大的品牌影響力，構(gòu)建起了堅(jiān)不可摧的營(yíng)收優(yōu)勢(shì)。其遍布全球的實(shí)體門店，如同一個(gè)個(gè)商業(yè)堡壘，為消費(fèi)者提供了便捷的購(gòu)物體驗(yàn)，也為其帶來(lái)了穩(wěn)定的客流量和銷售額。甚至于有不少經(jīng)濟(jì)學(xué)者，都把沃爾瑪模式作為美國(guó)生活方式的一部分，不少美國(guó)家庭最常見(jiàn)的玩法就是每到周末一家人開(kāi)車去沃爾瑪買上一周的食物回家吃。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展和電子商務(wù)的興起，消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣發(fā)生了深刻變化。人們?cè)絹?lái)越傾向于足不出戶，通過(guò)線上平臺(tái)完成購(gòu)物，這對(duì)以實(shí)體零售為主的沃爾瑪構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。
亞馬遜則敏銳地捕捉到了這一時(shí)代趨勢(shì)，以電子商務(wù)為核心戰(zhàn)略，迅速崛起。雖然沒(méi)有沃爾瑪那樣龐大的門店網(wǎng)絡(luò)作為支撐，但亞馬遜憑借其先進(jìn)的物流配送體系、豐富的商品種類以及個(gè)性化的推薦算法，為消費(fèi)者打造了極致的線上購(gòu)物體驗(yàn)。消費(fèi)者可以在亞馬遜平臺(tái)上輕松找到幾乎任何想要的商品，并且能夠享受到快速、準(zhǔn)確的配送服務(wù)。這種便捷性和高效性使得亞馬遜吸引了大量消費(fèi)者，尤其是年輕一代消費(fèi)者，其市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，營(yíng)收也隨之水漲船高。在電子商務(wù)的驅(qū)動(dòng)下，亞馬遜逐漸形成了自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成功實(shí)現(xiàn)了后來(lái)居上，終結(jié)了沃爾瑪長(zhǎng)期以來(lái)的營(yíng)收霸主地位。
其次，沃爾瑪和亞馬遜的評(píng)價(jià)邏輯其實(shí)并不一樣。我們仔細(xì)看當(dāng)前的這個(gè)筆記，就能清醒地認(rèn)識(shí)到，亞馬遜和沃爾瑪并沒(méi)有在同一套標(biāo)準(zhǔn)上競(jìng)爭(zhēng)。?這是一個(gè)經(jīng)常被市場(chǎng)忽視的關(guān)鍵點(diǎn)。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)收幾乎全部來(lái)自零售業(yè)務(wù)，而亞馬遜除了電商業(yè)務(wù)之外，還擁有龐大的云計(jì)算業(yè)務(wù)板塊。AWS云服務(wù)已經(jīng)成為亞馬遜最重要的利潤(rùn)來(lái)源，其利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于零售業(yè)務(wù)。這意味著，即便在零售業(yè)務(wù)上亞馬遜未必全面超越沃爾瑪，但云計(jì)算業(yè)務(wù)的加持讓它整體營(yíng)收實(shí)現(xiàn)了反超。
這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的差異反映了兩家企業(yè)完全不同的戰(zhàn)略定位。沃爾瑪本質(zhì)上還是一家零售公司，而亞馬遜已經(jīng)蛻變?yōu)橐患铱萍简?qū)動(dòng)的多元化企業(yè)。云計(jì)算業(yè)務(wù)不僅為亞馬遜提供了穩(wěn)定的高利潤(rùn)收入，更重要的是，它賦予了亞馬遜更強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。當(dāng)經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)時(shí)，云計(jì)算業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性可以有效對(duì)沖零售業(yè)務(wù)的周期性風(fēng)險(xiǎn)。這種多元化的業(yè)務(wù)布局，才是亞馬遜能夠持續(xù)增長(zhǎng)的深層原因。沃爾瑪缺乏這樣的技術(shù)護(hù)城河，這是它在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中可能面臨的最大短板。
第三，營(yíng)收霸主的易主雖然勉強(qiáng)卻也是一個(gè)無(wú)法回避的事實(shí)。無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)是否一致，營(yíng)收霸主的位置已然易主，這一事實(shí)本身就意味著全球零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局將迎來(lái)深刻調(diào)整，沃爾瑪面臨的壓力將持續(xù)加大，行業(yè)洗牌的速度也將進(jìn)一步加快。營(yíng)收排名的背后，是企業(yè)增長(zhǎng)勢(shì)能、市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)和行業(yè)影響力的重新分配，亞馬遜登頂之后，其行業(yè)話語(yǔ)權(quán)將進(jìn)一步提升，能夠憑借營(yíng)收優(yōu)勢(shì)吸引更多的合作伙伴、人才和技術(shù)資源，進(jìn)一步鞏固其在電商和云計(jì)算領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，形成“強(qiáng)者愈強(qiáng)”的馬太效應(yīng)。
而沃爾瑪失去營(yíng)收霸主地位后，面臨的不僅是品牌影響力的輕微下滑，更是增長(zhǎng)乏力、轉(zhuǎn)型滯后帶來(lái)的多重壓力。一方面，線下零售市場(chǎng)的增長(zhǎng)空間逐漸見(jiàn)頂，消費(fèi)者向線上遷移的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，沃爾瑪?shù)木€下門店優(yōu)勢(shì)正在逐漸弱化，若不能加快線上業(yè)務(wù)的突破，其零售營(yíng)收的增長(zhǎng)將進(jìn)一步放緩。另一方面，亞馬遜的多元業(yè)務(wù)布局正在持續(xù)滲透零售行業(yè)，云計(jì)算技術(shù)在供應(yīng)鏈優(yōu)化、用戶畫像分析等領(lǐng)域的應(yīng)用，正在重構(gòu)零售行業(yè)的運(yùn)營(yíng)邏輯，而沃爾瑪在科技研發(fā)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的力度上，仍落后于亞馬遜，難以快速構(gòu)建起差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
此外，隨著全球零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，除了亞馬遜之外，各類區(qū)域性零售巨頭、線上零售平臺(tái)也在快速崛起，進(jìn)一步擠壓沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)空間，未來(lái)，沃爾瑪若不能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，打破業(yè)務(wù)單一的局限，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)多元化布局，其市場(chǎng)地位可能會(huì)進(jìn)一步下滑。更為重要的是，亞馬遜的登頂將引發(fā)連鎖反應(yīng)，更多企業(yè)將意識(shí)到多元業(yè)務(wù)布局和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，紛紛加大在科技研發(fā)、線上渠道建設(shè)上的投入，這將進(jìn)一步加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)全球零售市場(chǎng)進(jìn)入“優(yōu)勝劣汰”的加速洗牌期，無(wú)論是傳統(tǒng)零售企業(yè)還是線上零售平臺(tái)，都將面臨更大的生存壓力。
第四，電商的全球化高速發(fā)展已經(jīng)成為一種必然趨勢(shì)。從全球范圍來(lái)看，電子商務(wù)正在扮演著日益重要的角色。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和移動(dòng)設(shè)備的廣泛使用，越來(lái)越多的消費(fèi)者選擇通過(guò)線上平臺(tái)進(jìn)行購(gòu)物。電子商務(wù)不僅為消費(fèi)者提供了更加便捷、高效的購(gòu)物方式，還為企業(yè)提供了更廣闊的市場(chǎng)空間和更低的運(yùn)營(yíng)成本。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到電子商務(wù)的重要性，積極改變傳統(tǒng)的零售玩法。
傳統(tǒng)零售企業(yè)不能再僅僅依賴于實(shí)體門店的銷售，而應(yīng)該將線上線下業(yè)務(wù)進(jìn)行深度融合，打造全渠道零售模式。通過(guò)建立線上平臺(tái)、開(kāi)展線上營(yíng)銷活動(dòng)、實(shí)現(xiàn)線上線下同價(jià)等方式，吸引消費(fèi)者在線上和線下之間自由切換。同時(shí)，傳統(tǒng)零售企業(yè)還需要加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用，深入了解消費(fèi)者的需求和偏好，為消費(fèi)者提供更加精準(zhǔn)的商品推薦和個(gè)性化的服務(wù)。此外，傳統(tǒng)零售企業(yè)還可以借鑒電商平臺(tái)的成功經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提高物流配送效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。
能否真正走出屬于自己的新玩法，是各家傳統(tǒng)零售企業(yè)最需要考慮的事情。只有順應(yīng)時(shí)代潮流，積極擁抱電子商務(wù)，不斷創(chuàng)新和變革，傳統(tǒng)零售企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到屬于自己的一席之地。否則，它們也將面臨被市場(chǎng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，而全球零售市場(chǎng)的格局也將進(jìn)一步向電子商務(wù)傾斜，越來(lái)越多的亞馬遜也將真正崛起。
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