一個公司的創(chuàng)始人，往往都是公司的靈魂人物，一般情況下都是公司出現(xiàn)了非常重要的問題，創(chuàng)始人才會出來力挽狂瀾，這樣的劇本相信很多人都已經(jīng)非常熟悉了，然而就在最近知名的火鍋巨頭海底撈的創(chuàng)始人再度出山，張勇的回歸到底會給海底撈帶來什么？
一、海底撈創(chuàng)始人再出山
據(jù)藍(lán)鯨新聞的報道，海底撈國際控股有限公司發(fā)布公告稱，茍軼群辭去CEO，張勇接任。這是張勇時隔四年再次擔(dān)任海底撈CEO。
2022年3月，張勇宣布卸任CEO職務(wù)，由有著“最牛服務(wù)員”之稱的副首席執(zhí)行官兼首席運(yùn)營官楊利娟接任。2024年6月楊利娟辭任海底撈執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官，轉(zhuǎn)向主導(dǎo)海底撈海外業(yè)務(wù)。海底撈將CEO更換為有財務(wù)背景的茍軼群。公告顯示，茍軼群自2000年1月起為海底撈的關(guān)鍵成員，擁有逾24年的行業(yè)及管理經(jīng)驗。在海底撈任職期間，曾擔(dān)任首席財務(wù)官、信息技術(shù)負(fù)責(zé)人、供應(yīng)鏈及采購管理負(fù)責(zé)人等多個職位。
茍軼群在任期間最亮眼的業(yè)績莫過于“紅石榴計劃”。2024年茍軼群領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)委員會，領(lǐng)導(dǎo)和推動新品牌及新業(yè)務(wù)的孵化與發(fā)展。同時海底撈五位高管組成海底撈“運(yùn)營五虎將”，聚焦創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目和公司整體發(fā)展?！皢我毁惖赖奶旎ò濉毫Χ紩^大，要想讓更多的海底撈員工有更多發(fā)展機(jī)會，我們就必須去創(chuàng)造更多的增長點(diǎn)?！痹?024年半年報業(yè)績會上，海底撈首席執(zhí)行官茍軼群曾這樣說。
截至目前，海底撈已推出舉高高自助小火鍋、焰請、火焰官、苗師兄和SHUA BAKERY等餐飲副牌，涉及烤肉、烤魚、快餐和烘焙等各品類。據(jù)其2025半年報，除海底撈火鍋之外，公司還運(yùn)營14個餐飲品牌共計126家餐廳。
二、張勇的歸來會給海底撈帶來什么？
近日，餐飲巨頭海底撈宣布其創(chuàng)始人張勇重新出山，這一消息迅速在資本市場和消費(fèi)市場引發(fā)了強(qiáng)烈的反響，張勇的歸來到底意味著什么？
首先，雙軌制是不少企業(yè)一直都默認(rèn)的潛規(guī)則。海底撈創(chuàng)始人出山一點(diǎn)也不讓人意外，縱覽全球各大知名企業(yè)，基本上都是雙軌制的格局，創(chuàng)始人即使退居幕后，也會關(guān)注企業(yè)發(fā)展，在關(guān)鍵時期出山力挽狂瀾，甚至重新將企業(yè)帶回巔峰，喬布斯就是最典型的例子。在現(xiàn)代企業(yè)制度的演變過程中，我們經(jīng)?？吹揭环N“鐘擺效應(yīng)”，即在職業(yè)經(jīng)理人治理與創(chuàng)始人控制之間來回擺動。創(chuàng)始人不僅僅是企業(yè)的創(chuàng)立者，更是企業(yè)精神圖騰的化身。這種精神圖騰在企業(yè)發(fā)展初期是擴(kuò)張的動力，在企業(yè)發(fā)展中期則是凝聚人心的核心，而在企業(yè)面臨困境時，則往往是力挽狂瀾的關(guān)鍵。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，企業(yè)本質(zhì)上是一系列契約的集合，而創(chuàng)始人作為這一集合的最初設(shè)計者，對契約的理解深度無人能及。喬布斯當(dāng)年重返蘋果，并非僅僅是因為他帶來了新技術(shù)，更重要的是他重塑了蘋果的價值觀和創(chuàng)新邏輯。同理，張勇對于海底撈而言，不僅僅是一個管理者，更是海底撈“服務(wù)為王”這一核心價值觀的源頭。當(dāng)企業(yè)面臨戰(zhàn)略迷?；蛲獠凯h(huán)境劇烈動蕩時，職業(yè)經(jīng)理人往往受限于短期績效指標(biāo)或?qū)υ形幕母裟?，難以做出極具魄力的決斷，而創(chuàng)始人的回歸，往往意味著能夠打破常規(guī)，重新校準(zhǔn)企業(yè)的航向。因此，張勇的出山，在某種意義上是海底撈這一商業(yè)巨輪在航行迷霧中尋找燈塔的本能反應(yīng)，這符合大企業(yè)生命周期演變的普遍規(guī)律。
其次，在壓力日益增大的餐飲市場張勇的回歸也是必然。張勇回歸是海底撈應(yīng)對市場競爭壓力的必然選擇，當(dāng)下餐飲行業(yè)正處于供需失衡的激烈競爭中，需求端消費(fèi)疲軟與供給端企業(yè)激增形成鮮明對比，火鍋品類因同質(zhì)化嚴(yán)重、成本高企成為競爭重災(zāi)區(qū)。一方面，海底撈要應(yīng)對巴奴、慫火鍋等新興品牌的差異化沖擊，不僅是新興火鍋品牌，最近幾年市場對于川渝火鍋的興趣也在日漸常態(tài)化，更受歡迎的潮汕鮮牛肉火鍋、貴州酸湯火鍋、云南菌子火鍋才是當(dāng)前市場最受歡迎的對象，這對于海底撈來說，無疑是較大的沖擊，如何在堅守優(yōu)勢的同時求變，也在考驗著海底撈。另一方面，海底撈在門店數(shù)量越來越多的情況下，最近幾年還需要承受衛(wèi)生丑聞帶來的品牌信任流失、翻臺率下滑、利潤增速放緩等內(nèi)生困境，畢竟不是當(dāng)年只有幾家店的小企業(yè)，如今的海底撈可謂是一個餐飲巨頭，如何讓管理的標(biāo)準(zhǔn)化落在實(shí)處，也是海底撈最大的問題。
反觀前兩任CEO雖各有作為，但兩人均難以擺脫職業(yè)經(jīng)理人的身份束縛。在資歷上，他們?nèi)狈?chuàng)始人對企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的深度掌控力，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力略顯不足。在名望上，他們無法像張勇那樣凝聚內(nèi)部共識、穩(wěn)定資本市場信心，也難以憑借個人影響力重塑品牌公信力。當(dāng)企業(yè)陷入“主業(yè)增長見頂、副牌尚未破局”的兩難境地時，唯有創(chuàng)始人的回歸能夠快速打破僵局，憑借其在行業(yè)內(nèi)的積累與企業(yè)內(nèi)部的權(quán)威，整合資源、重塑戰(zhàn)略，為企業(yè)注入強(qiáng)心劑，這也是海底撈當(dāng)前亟待張勇回歸的核心根源。
第三，張勇回歸為海底撈帶來穩(wěn)定性與管理順暢性。中國餐飲行業(yè)目前正處于從“野蠻生長”向“精細(xì)化運(yùn)營”轉(zhuǎn)型的陣痛期。在這個階段，消費(fèi)端的需求日益多元化、個性化，對品質(zhì)的要求越來越高，而成本端，房租、人力、原材料的三座大山卻越來越沉重。這種剪刀差使得企業(yè)的盈利模型面臨重構(gòu)。在這樣一個關(guān)鍵的時間節(jié)點(diǎn)，企業(yè)的穩(wěn)定性比創(chuàng)新性更為重要，如何在穩(wěn)定軍心的同時推動餐飲業(yè)態(tài)的改革，其實(shí)也在考驗著海底撈們。
張勇的回歸，首先帶來的是戰(zhàn)略層面的確定性。相比于職業(yè)經(jīng)理人可能出現(xiàn)的頻繁試錯，創(chuàng)始人對企業(yè)的戰(zhàn)略方向有著更為清晰的認(rèn)知和更為堅定的執(zhí)行意志。海底撈以其獨(dú)特的企業(yè)文化和嚴(yán)密的績效考核機(jī)制著稱，這套機(jī)制極其復(fù)雜，非創(chuàng)始人親自操盤很難運(yùn)轉(zhuǎn)得絲滑順暢。張勇對海底撈的“連住利益，鎖住管理”這一核心理念有著最深刻的體悟，他的回歸能夠迅速打通企業(yè)內(nèi)部堵塞的經(jīng)脈，讓信息流、決策流和物流重新恢復(fù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
從管理學(xué)的角度來看，變革時期最忌諱的是指揮系統(tǒng)的混亂，張勇作為精神領(lǐng)袖的回歸，能夠迅速統(tǒng)一思想，消除內(nèi)部的不確定性，讓上至區(qū)域經(jīng)理下至普通員工都明確知道企業(yè)未來的路該怎么走。這種穩(wěn)定性，是海底撈在激烈的市場競爭中穩(wěn)固基本盤、尋找新增長點(diǎn)的基石，更是海底撈發(fā)展的一種核心驅(qū)動力，對于當(dāng)前的海底撈來說，張勇才能發(fā)揮那種無可匹敵的優(yōu)勢作用。
第四，海底撈的長期發(fā)展也必須要實(shí)現(xiàn)去家族化。然而必須清醒認(rèn)識到，張勇的回歸不應(yīng)被解讀為海底撈要重回“一人治企”的舊模式，而應(yīng)視為一次向現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)過渡的契機(jī)。一個真正偉大的企業(yè)，終究不能永遠(yuǎn)依賴某一位“靈魂人物”的個人魅力與判斷力。喬布斯之后的蘋果之所以依然強(qiáng)大，正是因為其建立了強(qiáng)大的產(chǎn)品體系、研發(fā)機(jī)制與企業(yè)文化，使得即便沒有喬布斯，創(chuàng)新仍能持續(xù)。
海底撈同樣需要完成這一關(guān)鍵躍遷，從“張勇的海底撈”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫然暮５讚啤?。這意味著，張勇此番出山，不僅要解決眼前的問題，更要著手構(gòu)建一套不依賴于任何個人的決策機(jī)制、人才梯隊與文化傳承體系。他應(yīng)當(dāng)利用自己的權(quán)威，推動職業(yè)經(jīng)理人制度的深化，賦予中高層管理者更多戰(zhàn)略自主權(quán)，同時通過制度設(shè)計確保企業(yè)核心價值觀不被稀釋。就像當(dāng)年杜邦集團(tuán)也面臨著類似的考驗，創(chuàng)始人終究會有老去的一天，企業(yè)想要基業(yè)長青卻不能讓自己隨著創(chuàng)始人老去，在保留創(chuàng)始人對于企業(yè)的優(yōu)秀靈魂之外，還需要更多的制度保障來確保整個企業(yè)的傳承有序。
唯有解決從張勇到海底撈本身的發(fā)展問題，海底撈才能真正擺脫“人治”風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的基業(yè)長青，現(xiàn)在海底撈不能沒有張勇，但是未來海底撈必須要學(xué)會沒有張勇，這件事不知道張勇和整個海底撈的管理層看懂了沒有，海底撈到底會向何處去？我們不妨拭目以待吧。
特別聲明：本文為合作媒體授權(quán)DoNews專欄轉(zhuǎn)載，文章版權(quán)歸原作者及原出處所有。文章系作者個人觀點(diǎn)，不代表DoNews專欄的立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者及原出處獲取授權(quán)。(有任何疑問都請聯(lián)系idonews@donews.com)
