當(dāng)門店數(shù)量突破5萬家，當(dāng)?shù)蛢r(jià)成為全民共識(shí)，當(dāng)“雪王”成為下沉市場(chǎng)最具識(shí)別度的消費(fèi)符號(hào)，蜜雪冰城似乎已經(jīng)完成了一場(chǎng)教科書級(jí)別的規(guī)模擴(kuò)張。
但資本市場(chǎng)的態(tài)度比門店招牌更誠(chéng)實(shí)。股價(jià)自高點(diǎn)回撤，估值回歸理性，關(guān)于“天花板”的討論越來越頻繁。與此同時(shí)，蜜雪冰城卻異常忙碌，收購(gòu)鮮啤品牌福鹿家，開放啤酒加盟；在多地試水早餐；宣布籌建“雪王室內(nèi)樂園”。
從茶飲到啤酒、從清晨到深夜、從街邊店到IP樂園，蜜雪正在重構(gòu)自己的邊界。但問題在于，當(dāng)供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張飛輪開始減速，“雪王2.0”究竟是在構(gòu)建第二曲線，還是在稀釋原有的護(hù)城河？
增長(zhǎng)飛輪減速，5萬家門店后的隱形瓶頸
作為全球餐飲連鎖第一梯隊(duì)的玩家，蜜雪冰城擁有超過5.3萬家門店的龐大體量，營(yíng)收與利潤(rùn)雖仍保持雙位數(shù)增長(zhǎng)，但剝開財(cái)報(bào)光鮮的外衣，其增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)依然高度依賴新開門店的數(shù)量與向加盟商售賣原料的規(guī)模。
本質(zhì)上，它仍是一家披著茶飲外衣的供應(yīng)鏈企業(yè)。然而，隨著國(guó)內(nèi)門店密度的飽和，這套飛輪開始顯現(xiàn)出疲態(tài)。
最直接的信號(hào)來自單店模型的承壓。門店密度的提升帶來了分流效應(yīng)，同城競(jìng)爭(zhēng)加劇，單店?duì)I收與毛利率承壓。理論容量被頻繁討論，市場(chǎng)對(duì)“還能開多少家”的預(yù)期開始保守。
行業(yè)測(cè)算顯示，蜜雪冰城在國(guó)內(nèi)的理論容量極限約為6.1萬至7萬家，這意味著其國(guó)內(nèi)擴(kuò)張空間已所剩無幾。當(dāng)“開店即賺錢”的草莽時(shí)代終結(jié)，加盟商的盈利預(yù)期被拉低，整個(gè)體系的穩(wěn)定性便面臨考驗(yàn)。
更重要的是，蜜雪冰城的收入結(jié)構(gòu)高度依賴向加盟商銷售原料與設(shè)備。換言之，它的增長(zhǎng)仍然與“開新店”深度綁定。一旦擴(kuò)張節(jié)奏放緩，后端供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)的提升也會(huì)同步減速。
而資本市場(chǎng)的反應(yīng)最為誠(chéng)實(shí)。股價(jià)自高點(diǎn)大幅回撤，估值邏輯從“高成長(zhǎng)消費(fèi)股”回歸到“傳統(tǒng)供應(yīng)鏈企業(yè)”，甚至面臨進(jìn)一步的估值下修。
這不僅僅是市場(chǎng)情緒的波動(dòng)，更是對(duì)增速放緩這一核心變量的理性定價(jià)。蜜雪冰城已正式進(jìn)入“規(guī)模后周期”，過去那種靠瘋狂拓店就能拉動(dòng)整體增長(zhǎng)的線性邏輯失效，增長(zhǎng)焦慮成為其戰(zhàn)略急轉(zhuǎn)彎的直接誘因。
從茶飲到“全天候平臺(tái)”，多元化是進(jìn)階還是分散？
在規(guī)模逼近邊界之際，蜜雪冰城選擇橫向擴(kuò)張。
收購(gòu)鮮啤品牌，是它第一次真正進(jìn)入非茶飲賽道。精釀與現(xiàn)打鮮啤市場(chǎng)正從小眾走向大眾，行業(yè)集中度低、缺乏全國(guó)龍頭，這為一個(gè)擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈體系的玩家提供了機(jī)會(huì)。
蜜雪冰城的策略依舊熟悉：低客單價(jià)、下沉市場(chǎng)、開放加盟，試圖復(fù)制當(dāng)年“農(nóng)村包圍城市”的路徑。
但啤酒不是奶茶。原料結(jié)構(gòu)、冷鏈需求、消費(fèi)場(chǎng)景都截然不同。供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)是否能夠平移，仍待驗(yàn)證。更關(guān)鍵的是，鮮啤賽道本身利潤(rùn)空間有限，同樣依賴規(guī)模效應(yīng)。若無法快速跑通單店模型，低價(jià)策略可能只會(huì)壓縮行業(yè)利潤(rùn)，而非形成壁壘。
早餐業(yè)務(wù)則是另一場(chǎng)關(guān)于坪效的押注。通過“飲品+主食”切入標(biāo)準(zhǔn)化早餐市場(chǎng)，蜜雪冰城瞄準(zhǔn)了高達(dá)8000億的外食藍(lán)海。
然而，早餐對(duì)時(shí)效性、出品復(fù)雜度以及供應(yīng)鏈差異化的要求，遠(yuǎn)高于下午茶時(shí)段的飲品。在清晨爭(zhēng)分奪秒的時(shí)段，能否維持“雪王式”的極速出品與極致低價(jià)，是對(duì)運(yùn)營(yíng)效率的極限挑戰(zhàn)。
更為大膽的是“雪王室內(nèi)樂園”的籌備。這標(biāo)志著蜜雪冰城試圖將IP從單純的品牌符號(hào)轉(zhuǎn)化為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，對(duì)標(biāo)星巴克的“第三空間”。但餐飲IP向重資產(chǎn)文旅延伸，不僅資金沉淀巨大，更涉及完全陌生的管理維度。
表面上看，這是多賽道布局；實(shí)質(zhì)上，是對(duì)“時(shí)段”和“場(chǎng)景”的全面爭(zhēng)奪。從早到晚，從街邊到商場(chǎng)，再到樂園，蜜雪冰城試圖把單一門店轉(zhuǎn)化為“全天候消費(fèi)接口”。
問題在于，低價(jià)邏輯能否支撐這種全場(chǎng)景擴(kuò)張？
第二曲線還是戰(zhàn)略分散？“雪王2.0”的分水嶺
所有跨界動(dòng)作的底層邏輯，其實(shí)都指向同一個(gè)目標(biāo)——在門店擴(kuò)張放緩的情況下，提高單店?duì)I收，延長(zhǎng)加盟生命周期，繼續(xù)為供應(yīng)鏈尋找新的出貨口。
這是一種延續(xù)，而非顛覆。
但真正的第二曲線，往往意味著結(jié)構(gòu)性的改變，而不是品類的簡(jiǎn)單疊加。蜜雪冰城的挑戰(zhàn)，不是跨界本身，而是能否在新的領(lǐng)域構(gòu)建可復(fù)制的單店盈利模型。
多品類的疊加必然帶來管理復(fù)雜度的指數(shù)級(jí)上升，從原材料采購(gòu)到人員培訓(xùn)，再到品控標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都可能被放大。
如果加盟商在主業(yè)利潤(rùn)變薄的情況下，還要承擔(dān)新業(yè)務(wù)的試錯(cuò)成本，整個(gè)加盟體系的穩(wěn)定性將面臨不小的考驗(yàn)。一旦主業(yè)失速，這個(gè)依靠規(guī)模效應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)的飛輪，有可能發(fā)生反向坍塌。
對(duì)于蜜雪冰城而言，真正的破局之道或許不只是在國(guó)內(nèi)的橫向擴(kuò)張。出海也是一條具備確定性的第二增長(zhǎng)曲線，東南亞及拉美市場(chǎng)的廣闊空間足以容納下一個(gè)“蜜雪”。
此外，蜜雪需要從單純的“賣原料”思維轉(zhuǎn)向“經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者資產(chǎn)”，建立真正的品牌溢價(jià)，而非僅僅依賴成本優(yōu)勢(shì)。畢竟，當(dāng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)被行業(yè)普遍學(xué)習(xí)，供應(yīng)鏈壁壘被規(guī)模稀釋，唯有品牌心智才是護(hù)城河。
當(dāng)5萬家門店的輝煌成為過去，蜜雪冰城正站在“雪王2.0”的十字路口。是成功進(jìn)化為全場(chǎng)景消費(fèi)平臺(tái)，還是在盲目多元化中稀釋了核心競(jìng)爭(zhēng)力？
這不僅關(guān)乎一家企業(yè)的命運(yùn)，更折射出中國(guó)下沉市場(chǎng)消費(fèi)巨頭在存量時(shí)代的集體困境。
結(jié)語
蜜雪冰城無疑是中國(guó)消費(fèi)行業(yè)最具代表性的規(guī)模奇跡之一。它用供應(yīng)鏈思維改寫了茶飲競(jìng)爭(zhēng)邏輯，也把下沉市場(chǎng)的消費(fèi)潛力推向極致。
但規(guī)模不是終點(diǎn)，而是分水嶺。
當(dāng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)成為行業(yè)共識(shí)，當(dāng)擴(kuò)張速度自然放緩，“雪王2.0”的成敗，將取決于它能否完成一次真正的能力升級(jí)——從成本效率到品牌溢價(jià)，從門店擴(kuò)張到用戶資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，從單一飛輪到多輪驅(qū)動(dòng)。
否則，跨界再多，也可能只是對(duì)增長(zhǎng)焦慮的階段性緩解。
5萬家之后，蜜雪冰城真正的對(duì)手，不再是其他茶飲品牌，而是自己那套曾經(jīng)無比成功、卻正在逼近極限的增長(zhǎng)模型。
作者：桑榆
來源：港股研究社
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