來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者：劉致呈
CEO嚴(yán)筱磊（百何）的一封全員信，給盒馬的2025年畫(huà)下終章。
在全員信中，盒馬CEO嚴(yán)筱磊提到了幾個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)：
2025年，盒馬鮮生進(jìn)入40個(gè)新城市；超盒算NB新開(kāi)門(mén)店超過(guò)200家；盒馬營(yíng)收同比增長(zhǎng)40%；盒馬鮮生、超盒算NB兩大業(yè)態(tài)用戶(hù)超1億。
在CEO嚴(yán)筱磊帶領(lǐng)下，盒馬已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)9個(gè)月盈利。接下來(lái)，到2026年3月底，盒馬GMV預(yù)計(jì)將破千億。
接替侯毅不到兩年，嚴(yán)筱磊打了一場(chǎng)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的勝仗。
從多業(yè)態(tài)探索，到聚焦盒馬鮮生與超盒算NB雙業(yè)態(tài)，從長(zhǎng)期虧損，到連續(xù)盈利，嚴(yán)筱磊帶領(lǐng)著盒馬完成了一場(chǎng)蛻變。
如今，GMV破千億在望，盒馬究竟如何走出虧損？對(duì)于零售行業(yè)又有哪些啟發(fā)意義？
嚴(yán)筱磊時(shí)代，盒馬“變奏”
盒馬為什么在嚴(yán)筱磊任上能實(shí)現(xiàn)盈利？
從外部視角復(fù)盤(pán)后，互聯(lián)網(wǎng)江湖認(rèn)為這么三個(gè)原因：
第一點(diǎn)：財(cái)務(wù)導(dǎo)向下，揮刀砍業(yè)務(wù)有了成果。
嚴(yán)筱磊接任侯毅不到兩年盒馬就能連續(xù)9個(gè)月盈利，是盒馬歷史性的突破。只是，這個(gè)歷史性的突破，可能實(shí)現(xiàn)起來(lái)并沒(méi)有外界想得那么難。
在出任盒馬CEO之前，嚴(yán)筱磊的身份是盒馬CFO。CFO接任CEO傳遞的信號(hào)很明顯：盒馬要從業(yè)態(tài)創(chuàng)新探索，轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)優(yōu)先。
在嚴(yán)筱磊任上，盒馬一個(gè)重要的動(dòng)作就是“做減法”。
這兩年，盒馬零售業(yè)態(tài)從最多12種，迅速縮減為盒馬鮮生、超盒算NB兩種。背后的思路就是數(shù)據(jù)導(dǎo)向，是典型的“CFO思維”。
從做決策的角度來(lái)看，“做減法”，遠(yuǎn)比做加法要容易得多。
盒馬要盈利，砍掉一個(gè)不掙錢(qián)的業(yè)務(wù)，只需要考慮一件事兒：數(shù)據(jù)。從數(shù)據(jù)看，哪個(gè)業(yè)態(tài)不掙錢(qián)就裁掉，財(cái)務(wù)表現(xiàn)自然就會(huì)有好轉(zhuǎn)。
這事兒，嚴(yán)筱磊就做了，于是盒馬全財(cái)年盈利在望。
只是，砍掉一種業(yè)態(tài)，是會(huì)有沉沒(méi)成本的，意味著之前投入的資源打了水漂，一些本來(lái)有希望能做起來(lái)的業(yè)態(tài)也可能被放棄了，而做減法，也意味著盒馬失去了更多的可能性。
過(guò)去的盒馬不是不能盈利，侯毅也不是不會(huì)“做減法”，只是還不到時(shí)候。
這就引出了第二點(diǎn)盈利的原因。
第二點(diǎn)：侯毅時(shí)代積累的品牌、供應(yīng)鏈資產(chǎn)到了該變現(xiàn)的時(shí)候。
從外界來(lái)看，嚴(yán)筱磊接任后不到兩年盒馬實(shí)現(xiàn)盈利，GMV有望沖擊千億，看起來(lái)像個(gè)“力挽大廈之將傾”的劇本。
2023年，盒馬位列“2023中國(guó)超市TOP100”榜單第5，營(yíng)收590億元，門(mén)店數(shù)量360家。
不過(guò)，嚴(yán)筱磊接任侯毅時(shí)，盒馬并不是一個(gè)積貧積弱的盒馬。
侯毅時(shí)代盒馬不盈利，并不是真的做不到盈利，而是時(shí)代背景所決定的。
那個(gè)時(shí)代背景下，盈利不是盒馬最迫切的事兒。其實(shí)不只是盒馬，對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō) 盈利都不難，比如早年的京東、拼多多，都是很久之后不到萬(wàn)不得已才盈利。
在實(shí)現(xiàn)盈利之前，京東、拼多多都希望盡可能地把護(hù)城河挖得更寬、更深。
侯毅時(shí)代的盒馬也是一樣。
在探索未知的路上，盒馬跑出了12種業(yè)態(tài)，就算是搞賽馬機(jī)制，也早該有個(gè)結(jié)果了。過(guò)去盒馬要盈利也并非辦不到。
彼時(shí)阿里賦予盒馬的使命，是探索新的零售領(lǐng)域，做過(guò)去阿里沒(méi)做過(guò)的事情。就像現(xiàn)在夸克做AI眼鏡，不是追求當(dāng)下一時(shí)盈利，而是追求未來(lái)的可能性。
畢竟，12種業(yè)態(tài)，理論上就可能意味著12種不同的增長(zhǎng)曲線。即便是后來(lái)被證明有些業(yè)態(tài)跑不通，也是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程，侯毅時(shí)代盒馬很多探索，即便是走不通，試錯(cuò)本身也是一種成果。
歸根到底，時(shí)代不同，盒馬兩代CEO 拿到的任務(wù)卡也不一樣。
這也就不難理解，侯毅為什么要把盒馬盈利的機(jī)會(huì)留給后人。
于新任盒馬CEO而言，歷史性的盈利是一份莫大的功勞，有了這份功勞，對(duì)于內(nèi)的影響力，才能更好的發(fā)揮出來(lái)。就像當(dāng)年阿里完成業(yè)務(wù)生態(tài)探索階段，馬云卸任把阿里舞臺(tái)交給張勇一樣，最難的階段走完了，不如就把大展宏圖的機(jī)會(huì)，留給下一任。
第三點(diǎn)：阿里戰(zhàn)略變奏，決定了盒馬該不該盈利，什么時(shí)候盈利。
其實(shí)不管是侯毅時(shí)代，還是嚴(yán)筱磊時(shí)代，盒馬的根都在阿里。
說(shuō)到底，盒馬盈利不盈利，不是換個(gè)CEO就能決定的，侯毅時(shí)代的不盈利，嚴(yán)筱磊上任后的盈利，其實(shí)沒(méi)有根本上的區(qū)別。
盒馬該賣(mài)掉，還是該盈利，都由阿里的戰(zhàn)略需求決定。
從一開(kāi)始，盒馬就是為了阿里戰(zhàn)略而存在的。嚴(yán)筱磊從侯毅手中接任盒馬時(shí)，阿里正處在關(guān)鍵戰(zhàn)略變革期。吳泳銘剛接任阿里CEO，阿里開(kāi)始戰(zhàn)略變革回歸核心主業(yè)，并確立起用戶(hù)為先、AI驅(qū)動(dòng)的新戰(zhàn)略。
新戰(zhàn)略下，零售貌似成了邊緣業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，甚至一度也有盒馬“將被出售”的謠言出現(xiàn)。后來(lái)，阿里出售了高鑫零售，卻并沒(méi)有出售盒馬。
都傳言要被賣(mài)了，盒馬也就自然要到了必須盈利的時(shí)候。
換言之，當(dāng)初侯毅退休，不管是誰(shuí)接任，盒馬的新CEO時(shí)代，一開(kāi)始就注定了是降本增效的時(shí)代。
而且，當(dāng)時(shí)盒馬其實(shí)已經(jīng)有了盈利的基礎(chǔ)。生鮮超市和盒馬NB兩大業(yè)態(tài)已經(jīng)有了獨(dú)當(dāng)一面的態(tài)勢(shì)。
這一點(diǎn)，從時(shí)間上也能看出端倪。
從時(shí)間上看，嚴(yán)筱磊上任后，聚焦盒馬鮮生、超盒算NB兩大業(yè)態(tài)。其中，盒馬鮮生是2015年就開(kāi)始做，超合算NB改名前叫盒馬NB，也是從22年開(kāi)始孵化。
今天盒馬盈利的兩大核心業(yè)態(tài)，其實(shí)都是從侯毅時(shí)代打下了基礎(chǔ)，只是如今才到了開(kāi)花結(jié)果的節(jié)點(diǎn)。
所以，侯毅之后，不管CEO是誰(shuí)，盒馬盈利的解決是注定的，不過(guò)，嚴(yán)筱磊上任后，一系列大刀闊斧的改革，確實(shí)是不辱使命，將盒馬帶進(jìn)入到了新征程，從這個(gè)意義來(lái)講，嚴(yán)筱磊足以在盒馬的發(fā)展史上留下濃墨重彩的一筆。
只是，盈利的KPI只是第一階段的目標(biāo)，“撥亂”之后，盒馬“反正”的考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始。
由外而內(nèi)，盒馬真正的硬仗才剛剛開(kāi)始
未來(lái)，盒馬真正的考驗(yàn)不是盈利問(wèn)題，是在“內(nèi)、外”兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)。
先來(lái)看外部。
去年下半年開(kāi)始，在閃購(gòu)如火如荼的競(jìng)爭(zhēng)下，新零售這鍋“冷灶”有逐漸燒熱的趨勢(shì)。美團(tuán)、京東等本土玩家也加速布局線下零售。
例如，對(duì)標(biāo)超合算NB，美團(tuán)在杭州、北京、上海等核心城市密集落地硬折扣超市“快樂(lè)猴”。天眼查APP顯示，去年4月份，美團(tuán)旗下的小象超市就申請(qǐng)了相關(guān)商標(biāo)著作權(quán)。
美團(tuán)之外，京東也在江蘇宿遷、河北涿州等地開(kāi)出京東折扣超市首店。據(jù)悉，首家涿州京東折扣超市門(mén)店面積達(dá)5000平方米。
拼多多方面，最近也在內(nèi)測(cè)“百億超市”，布局下沉市場(chǎng)商超零售領(lǐng)域。
美團(tuán)、京東、拼多多先后下場(chǎng)，似乎意味著即時(shí)零售這把火，也漸漸地開(kāi)始燒到了線下零售領(lǐng)域。
相比盒馬而言，美團(tuán)和京東是有“后發(fā)”優(yōu)勢(shì)的。
在超盒算NB業(yè)態(tài)跑通盈利之后，美團(tuán)、京東迅速跟進(jìn)，就意味著可以省去更多的試錯(cuò)成本，而且，相比盒馬而言，美團(tuán)、京東在下市場(chǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施更完善，用同樣的模式布局線下，成本可能更低。
也許是意識(shí)到了這點(diǎn)，最近一段時(shí)間，盒馬也在集中資源和精力在超盒算NB，并且進(jìn)一步強(qiáng)化即時(shí)零售的履約能力。
接下來(lái)，把業(yè)態(tài)收縮之后，能不能在盒馬鮮生和盒馬NB兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，贏下京東美團(tuán)拼多多，可能會(huì)是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
外部挑戰(zhàn)之外，嚴(yán)筱磊需要面臨真正考驗(yàn)，更多的可能還是在內(nèi)部。
于阿里而言，今天盒馬的戰(zhàn)略定位，又有了新的變化。
去年7月份，盒馬鮮生開(kāi)始接入淘寶App首頁(yè)“淘寶閃購(gòu)”頻道的獨(dú)立入口。這個(gè)動(dòng)作透出的信號(hào)很明確，大消費(fèi)戰(zhàn)略下，盒馬要為即時(shí)零售的大局來(lái)服務(wù)。
對(duì)盒馬而言，有利也有弊。
有利的一面是，接入淘寶APP，流量收益頗豐。
淘寶日均超2億的活躍用戶(hù)，可以給盒馬鮮生帶來(lái)更充沛的流量動(dòng)力，再加上餓了么的強(qiáng)大的履約能力，也能進(jìn)一步提升盒馬線下履約的能力，降低履約成本。
于盒馬自身而言，如果過(guò)度依賴(lài)淘寶這個(gè)線上入口，融合閃購(gòu)生態(tài)，也未必完全是一件好事。
比如，如果與阿里大消費(fèi)戰(zhàn)略融合過(guò)深，那么盒馬還能不能保持現(xiàn)在獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的身份？再比如，融合阿里大消費(fèi)之后，盒馬在阿里內(nèi)部的權(quán)重如何？
這都是需要考慮的事。
在大消費(fèi)戰(zhàn)線上，阿里不止一個(gè)盒馬，還有飛豬、餓了么、淘寶閃購(gòu)等一眾業(yè)務(wù)線。融合過(guò)深，難免會(huì)需要深度整合業(yè)務(wù)分配資源。
大消費(fèi)戰(zhàn)略上，能夠分配的資源就這么多，要分給飛豬、餓了么，也要分盒馬，既然如此盒馬線上業(yè)務(wù)需不需要進(jìn)一步與淘寶閃購(gòu)深度整合？
資源分配的問(wèn)題，是由決策者說(shuō)了算的，不僅是業(yè)務(wù)問(wèn)題，某種程度上也是人事問(wèn)題。
如果阿里大消費(fèi)戰(zhàn)略下，將來(lái)如果需要盒馬與淘寶進(jìn)一步融合，那么而且盒馬穩(wěn)定盈利走上了正軌，會(huì)不會(huì)有新的人事變動(dòng)的可能性？
我認(rèn)為，這點(diǎn)值得深思。
畢竟從阿里的角度來(lái)看，一個(gè)若即若離于阿里的盒馬，即便是能夠持續(xù)穩(wěn)定盈利，可能也未必是阿里大消費(fèi)戰(zhàn)略最優(yōu)解。
還是那句話(huà)，不管是不是盈利，不管誰(shuí)主掌盒馬，盒馬的根始終在阿里。
自此，我們回過(guò)頭來(lái)看新年伊始嚴(yán)筱磊的那封信，也就有了不一樣的理解：新的一年里，財(cái)年盈利、繼續(xù)開(kāi)店，盒馬始終有自己的節(jié)奏。
阿里還是那個(gè)阿里，盒馬也還是盒馬。
一曲終了，新章將啟。
當(dāng)零售舞臺(tái)的燈光從聚焦盈利的追光，切換到全面競(jìng)爭(zhēng)的白熱化照明，我們也祝福盒馬，能繼續(xù)奏出屬于自己的、持續(xù)高昂的旋律。
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