華住創(chuàng)始人季琦曾用一個比喻來闡釋華住的理想：我們要做稻谷和麥子，而不做紅極一時的玫瑰。
不追逐流行，不搶風(fēng)頭，而是踏踏實實，把每一片土地、每一間酒店都打磨成旅人的溫暖所在——華住的愿景，是成為“中國住宿業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施”。
現(xiàn)實很近，理想很遠(yuǎn)。2026年伊始，華住集團(tuán)則接連陷入的兩場輿論風(fēng)暴。
2月18日，據(jù)《南方都市報》報道，有消費(fèi)者反映，在取消南京一家桔子酒店的預(yù)訂后，用戶則與店方發(fā)生一系列糾紛。
幾天前的2月11日，華住集團(tuán)剛因北京市消費(fèi)者協(xié)會的一紙約談通知而備受關(guān)注。
“北京市場監(jiān)管”官方微信公眾號發(fā)布的《北京市消費(fèi)者協(xié)會依法約談華住會》一文指出，華住集團(tuán)相關(guān)條款中涉嫌存在排除、限制消費(fèi)者主要權(quán)利的情況，損害消費(fèi)者的合法權(quán)益，并要求其進(jìn)行全面自查和限期整改。
短短一周內(nèi)，華住接連卷入兩起侵害消費(fèi)者權(quán)益事件。在風(fēng)波背后，這家擁有超3億會員、全球在營酒店超過1.27萬家的行業(yè)巨頭，也面臨著愈發(fā)嚴(yán)峻的信任考驗。
尤其當(dāng)一家企業(yè)試圖定義一個時代的住宿底座時，不僅要有能吃下規(guī)模紅利的能力，或許更需重新校準(zhǔn)初心、并承載起與之對等的責(zé)任。
一、華住的二十年長跑
華住集團(tuán)的故事始于2005年。作為“創(chuàng)業(yè)教父”，季琦參與創(chuàng)立攜程、聯(lián)合創(chuàng)辦如家后，在這一年第3次闖入酒店賽道，創(chuàng)辦了漢庭酒店。
彼時恰逢中國經(jīng)濟(jì)型酒店爆發(fā)式增長的黃金年代，錦江之星、如家早已跑馬圈地，但季琦卻認(rèn)為，市場遠(yuǎn)未飽和，真正干凈、舒適、經(jīng)濟(jì)的住宿需求仍亟待挖掘。
這一判斷并非憑空而來。對歐美市場的考察后，季琦發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時美國經(jīng)濟(jì)型酒店占酒店業(yè)比例約60%，而中國的經(jīng)濟(jì)型酒店占比為2%-3%，其中連鎖品牌占比不足1%。
于是，漢庭以此切入市場空白，并憑借標(biāo)準(zhǔn)化、高性價比的產(chǎn)品快速打開市場，成為經(jīng)濟(jì)型酒店賽道的核心玩家。
2010年3月26日，漢庭連鎖酒店在美國納斯達(dá)克成功上市。2012年，漢庭酒店集團(tuán)正式更名為華住，寓意“中華住宿”，并正式開啟了多品牌擴(kuò)張之路。
此后十余年，華住通過一系列收購與自建，完成了從經(jīng)濟(jì)型到高端的全品類布局，桔子水晶、全季、禧玥、花間堂，乃至德意志酒店集團(tuán)，被悉數(shù)收入囊中。
二十年后的今天，曾經(jīng)的市場空白正在快速被填補(bǔ)。
據(jù)中國飯店協(xié)會發(fā)布的《2025中國酒店業(yè)發(fā)展報告》顯示，截至2024年底，中國酒店業(yè)門店數(shù)量已達(dá)34.87萬家，客房數(shù)1764萬間，均超過2018年至2019年中國酒店業(yè)規(guī)模峰值。
與此同時，民宿相關(guān)企業(yè)注冊量也持續(xù)增長，我國現(xiàn)存相關(guān)企業(yè)約32.3萬家。
這意味著，中國住宿業(yè)的總供給已經(jīng)超越了歷史高點，市場進(jìn)入了前所未有的存量競爭階段。
2025年上半年，國內(nèi)酒店平均房價與2024年同期相比再次呈現(xiàn)下降趨勢，整體RevPAR（平均可出租客房收入）較去年同期減少了11.2%。部分經(jīng)濟(jì)型酒店在2025年第一季度更是大幅下調(diào)房價，降幅達(dá)到18%至22%。
在這一行業(yè)大環(huán)境承壓的背景下，華住集團(tuán)的經(jīng)營數(shù)據(jù)卻依然可觀。
截至2025年第三季度末，華住全球在營酒店總數(shù)已達(dá)12702家，客房數(shù)量超過124.6萬間，成為僅次于萬豪、希爾頓、洲際的全球酒店第四巨頭。
數(shù)據(jù)顯示，2025年第三季度，華住集團(tuán)收入達(dá)70億元，同比增長8.1%。同期，集團(tuán)經(jīng)調(diào)整凈利潤15.2億元，同比增加10.8%，經(jīng)調(diào)整EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤）25億元，同比增加18.9%。
逆勢增長的背后，離不開華住長期精心布局的兩大核心戰(zhàn)略。
一方面，華住品牌結(jié)構(gòu)繼續(xù)向上調(diào)整。隨著經(jīng)濟(jì)型酒店紅利逐漸見頂，華住集團(tuán)意識到，單靠漢庭單一品牌無法支撐長期的增長曲線。于是集團(tuán)開店重心開始向全季、桔子等中高端品牌傾斜。
其中，全季酒店憑借簡約美學(xué)和智能客控，穩(wěn)居中檔市場頭部位置，2025年門店數(shù)量已逼近3500家。而桔子水晶則主打年輕、時尚、智能化的定位，同樣在中端市場占據(jù)一席之地。
截至2025年三季度，華住集團(tuán)境內(nèi)門店中，經(jīng)濟(jì)型酒店占比48%，中端酒店占比42%，中高端及豪華酒店占比10%。
這種從“漢庭打底”到“全季、桔子沖鋒”的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，讓華住的客單價和單房收益也有了實質(zhì)性提升。
截止2025年三季度末，華住在營及待開業(yè)的中高端門店數(shù)量突破1600家，同比增長超過25%。其平均房價也同比轉(zhuǎn)正，入住率維持在84%以上，顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平。
另一方面，是華住會員體系的深度運(yùn)營。
當(dāng)同行們?nèi)栽贠TA平臺的高傭金擠壓下掙扎時，華住集團(tuán)通過華住會構(gòu)建了自己的會員流量池。2025年二季度，中央預(yù)訂系統(tǒng)貢獻(xiàn)的間夜量占比達(dá)65.1%；三季度會員預(yù)訂間夜量超6600萬，占比74%。
這套會員體系的建立，讓華住在奪回定價權(quán)的渠道變革中搶占先機(jī)。當(dāng)客人通過華住會預(yù)訂，集團(tuán)不再需要向OTA支付高額傭金，這筆利潤便可轉(zhuǎn)化為會員補(bǔ)貼或集團(tuán)收益。
與此同時，一個忠誠于漢庭的會員，也更有可能在全季、桔子之間流動，實現(xiàn)品牌內(nèi)部的跨線復(fù)購。
二、華住圍城
只是，華住會的存在雖然是集團(tuán)對抗OTA的利器，可對加盟商而言，卻有著完全不同的含義。
多年來，華住集團(tuán)憑借“加盟為主、自營為輔”的輕資產(chǎn)模式，實現(xiàn)了大規(guī)模的門店擴(kuò)張。截至2025年三季度，集團(tuán)全球在營酒店12702家，其中加盟酒店占比高達(dá)93%，直營店僅剩5.7%。
這一模式的優(yōu)勢顯而易見。事實上，華住能在無需承擔(dān)物業(yè)和裝修投入的情況下，通過收取加盟費(fèi)、管理費(fèi)和中央預(yù)訂系統(tǒng)使用費(fèi)，就可實現(xiàn)收入的穩(wěn)定增長。2025年三季度，集團(tuán)加盟收入達(dá)到了33億元，同比大增27.2%，占總收入比重升至47.5%。
華住會為加盟商輸送了源源不斷的客源，不過，這份流量的代價卻極為高昂。
據(jù)媒體報道，華住對加盟商的綜合抽成比例已經(jīng)超過13%。除每月按總營收5%計提的固定加盟管理費(fèi)外，加盟商還需繳納按房價8%計算的中央預(yù)訂費(fèi)，就連顧客在線下掃碼注冊會員，酒店也要向集團(tuán)支付一筆“人頭費(fèi)”，每注冊一位會員收取15元至135元不等。
這意味著，從顧客進(jìn)店掃碼成為會員，到后續(xù)通過CRS系統(tǒng)辦理入住，華住會都要向加盟門店收費(fèi)。最終算下來，其13%的綜合抽成比例甚至已經(jīng)高于攜程等OTA平臺8%至10%的渠道傭金。
華住全方位的抽成模式，壓縮了加盟商的利潤空間。2025年前三季度，華住單季度入住率和日均房價雙雙出現(xiàn)同比下降，單店營業(yè)額從637萬元下滑1.15%至630萬元，加盟商的回本周期被不斷拉長。
令加盟商感到被動的是，集團(tuán)為了強(qiáng)化自身系統(tǒng)的控制力，開始對渠道進(jìn)行了一定程度的強(qiáng)制性管理。此前，有報道稱，華住內(nèi)部要求旗下酒店將OTA平臺的訂單占比控制在30%以下。
這讓許多加盟商陷入兩難：一方面，華住會的較高抽成讓自身經(jīng)營壓力不小。另一方面，如果完全放棄OTA平臺，加盟商又可能面臨入住率斷崖式下跌的風(fēng)險。
OTA平臺的核心優(yōu)勢在于強(qiáng)大的線上獲客能力。2025年5月，攜程月活超1億，去哪兒月活超4600萬。因此對于酒店而言，OTA雖然抽成不低，但能帶來確定性的客源。正因如此，若華住會對渠道進(jìn)行強(qiáng)制管理，加盟商發(fā)展空間與營收利潤或許將面臨不小考驗。
更深層次的問題在于，隨著華住規(guī)模擴(kuò)張策略繼續(xù)深入，集團(tuán)某種程度上，正制造了一場“左右手互搏”的內(nèi)耗戰(zhàn)。先前，華住曾向加盟商承諾，兩公里范圍內(nèi)不得新開同品牌酒店。然而隨著開店指標(biāo)逐年加碼，這一承諾實際落地情況不盡人意。
此前報道顯示，華住在深圳南山科技園600米內(nèi)就開設(shè)兩家全季酒店，導(dǎo)致原投資2000萬的加盟商年營業(yè)額流失10%。
值得注意的是，直營店與加盟店在資源分配上的不對等情況同樣存在。有報道顯示，華住自營店往往選址于核心商圈、交通樞紐等黃金地段，物業(yè)條件更好，定價能力更強(qiáng)；而加盟店則大多分布在次級地段，不得不在客群上與自家直營店展開不對等的競爭。
隨著門店間的競爭加劇，加盟商們?yōu)榱松骈_始壓縮成本，在人員培訓(xùn)、衛(wèi)生清潔、安全巡檢等環(huán)節(jié)“節(jié)流”，而這樣做的后果，直接反映為服務(wù)質(zhì)量有所下滑。
2025年，全季酒店作為華住的中高端主力品牌，接連曝出不少服務(wù)事件。截止2026年3月4日，黑貓投訴平臺上以華住為關(guān)鍵詞的投訴量依舊不少。以上事件可以看似是單個門店的管理疏漏，卻也一定程度上反映出，華住對加盟店的管控有所缺位。
當(dāng)下，隨著消費(fèi)升級和出行需求的分層，華住的戰(zhàn)略重心正轉(zhuǎn)向利潤更厚、品牌溢價更高的中高端品牌領(lǐng)域。
只是，中高端酒店所要求的“情緒價值”與“身份認(rèn)同”，對單店的運(yùn)營能力和服務(wù)溫度也提出了更高要求，這也對華住集團(tuán)的加盟模式提出全方位的考驗。
尤其是，目前整個酒店行業(yè)的增速正在放緩時：2025年四季度，酒店供應(yīng)同比增速從三季度的7-8%降至5-6%，開店紅利逐漸釋放。
從這點上說，未來，若新加盟商不再輕易被“投資回報周期”的承諾打動，那么，華住集團(tuán)的“內(nèi)循環(huán)”擴(kuò)張模式或許需要更多的新故事來做支撐。
三、試水REITs
隨著加盟模式的內(nèi)卷化和市場存量競爭的加劇，華住也開始探索新的資本運(yùn)作路徑。
2025年12月，商業(yè)不動產(chǎn)被納入公募REITs試點范圍。兩個月后，華泰紫金華住安住封閉式商業(yè)不動產(chǎn)證券投資基金正式申報，成為深交所首單商業(yè)不動產(chǎn)REITs，這支基金的原始權(quán)益人，正是由華住集團(tuán)與光大安石聯(lián)合成立的安住此間。
REITs的本質(zhì)，是將能夠產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟酒店資產(chǎn)打包，通過公開市場發(fā)行證券份額，讓投資者分享租金和增值收益。對華住而言，這是一舉兩得的資本運(yùn)作。
一方面，它打開了一條全新的融資渠道。
酒店物業(yè)傳統(tǒng)上是重資產(chǎn)，建成后資金就長期沉淀其中。通過REITs，華住可以將優(yōu)質(zhì)的存量酒店資產(chǎn)盤活，提前收回巨額投資，將這些資金用于進(jìn)一步的品牌擴(kuò)張或債務(wù)償還，實現(xiàn)真正意義上的“輕重分離”運(yùn)營模式。
根據(jù)申報文件，華住REITs預(yù)計募集規(guī)模約13.20億元，底層資產(chǎn)總估值15.91億元。
另一方面，這也為華住向資本市場展示其資產(chǎn)運(yùn)營能力提供了一個窗口。
REITs的定價核心在于資產(chǎn)的穩(wěn)定分紅能力，這背后考驗的正是華住對物業(yè)的精細(xì)化運(yùn)營和持續(xù)創(chuàng)收能力，某種意義上，這也相當(dāng)于將華住的管理能力置于公開市場的持續(xù)檢驗之下。
只是，資本市場是否會真正買賬，仍需長期觀察。
從二級市場反應(yīng)來看，華住集團(tuán)港股、美股股價在 REITs 申報期間小幅波動，并未出現(xiàn)明顯的估值提振。一大原因在于，盡管REITs在海外是成熟的商業(yè)地產(chǎn)退出渠道，但在中國市場仍處于探索階段，特別是涉及消費(fèi)基礎(chǔ)設(shè)施的商業(yè)不動產(chǎn)REITs更是剛剛起步。
因此，投資者關(guān)注的不僅是“故事”的動聽程度，更是底層資產(chǎn)的真實收益率和穩(wěn)定性。
當(dāng)前，華住正面臨RevPAR增長壓力，以及開店驅(qū)動增長模式的持續(xù)現(xiàn)實壓力。若加盟商內(nèi)耗和服務(wù)管理缺位等命題無法從根本上得到解決，并且，隨著資本市場估值邏輯從過去單純看開店速度，轉(zhuǎn)向?qū)徱曉鲩L質(zhì)量與運(yùn)營效率的平衡。
那么，盡管華住集團(tuán)已經(jīng)證明了自己在規(guī)模擴(kuò)張上的能力，可面對未來激烈競爭，集團(tuán)需要思考的問題之一則在于，當(dāng)一家企業(yè)試圖定義一個時代的住宿底座時，或許更需重新校準(zhǔn)初心、并承載起與之對等的責(zé)任。
特別聲明：本文為合作媒體授權(quán)DoNews專欄轉(zhuǎn)載，文章版權(quán)歸原作者及原出處所有。文章系作者個人觀點，不代表DoNews專欄的立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者及原出處獲取授權(quán)。(有任何疑問都請聯(lián)系idonews@donews.com)
