作者｜李小天
歐洲，當(dāng)之無(wú)愧的全球品牌高地。
這里擁有全球最挑剔的消費(fèi)群體，他們不只追求質(zhì)價(jià)比，更愿意為品牌故事、環(huán)保理念與設(shè)計(jì)質(zhì)感買(mǎi)單；這里堅(jiān)守最成熟的商業(yè)邏輯，百貨、商超、電商與線(xiàn)下連鎖均青睞長(zhǎng)期主義品牌，高舉高打的野蠻擴(kuò)張難以立足，高復(fù)購(gòu)、高毛利、長(zhǎng)生命周期才是立足之本；這里執(zhí)行最嚴(yán)苛的合規(guī)體系，GDPR 數(shù)據(jù)規(guī)則、環(huán)保、產(chǎn)品安全、勞工與稅務(wù)等要求必須前置布局，一旦風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)再行補(bǔ)救，往往亡羊補(bǔ)牢、為時(shí)已晚；這里的市場(chǎng)格局也極具差異，西歐、北歐、南歐、中東歐各具特色，簡(jiǎn)單傾銷(xiāo)鋪貨的模式已然失效，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與本土化深耕才是破局關(guān)鍵。
而一旦攻克這片門(mén)檻最高的市場(chǎng)，便意味著筑起最深的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，收獲全球公認(rèn)的信任背書(shū)。當(dāng)前歐洲在通脹與消費(fèi)降級(jí)趨勢(shì)下，消費(fèi)者對(duì)質(zhì)優(yōu)價(jià)宜的產(chǎn)品需求持續(xù)上升，而中國(guó)供應(yīng)鏈的規(guī)模、效率、韌性與創(chuàng)新能力，恰好為中國(guó)品牌填補(bǔ)歐洲中端市場(chǎng)提供了強(qiáng)勁支撐。中國(guó)品牌航向歐洲，可謂恰逢其時(shí)。
在這樣的背景下，近期，霞光社與現(xiàn)任京東國(guó)際中國(guó)品牌出海業(yè)務(wù)全球負(fù)責(zé)人雷凌進(jìn)行了一次深度對(duì)話(huà)。
雷凌長(zhǎng)期深耕海外市場(chǎng)，是一線(xiàn)全球化管理實(shí)踐者，曾入選福布斯全球華人精英，最近出版了著述《出海36法則》，為管理者們總結(jié)出海必須掌握的36條法則，搭建出可復(fù)用的認(rèn)知框架。圍繞“中國(guó)商品為什么不能再卷價(jià)格”“出海企業(yè)最常見(jiàn)的認(rèn)知誤區(qū)”“全球化團(tuán)隊(duì)如何應(yīng)對(duì)文化沖突”“中國(guó)打法如何適配不同市場(chǎng)”等問(wèn)題，他分享了自己的觀察與思考。（本文內(nèi)容主要基于其個(gè)人長(zhǎng)期觀察與實(shí)踐總結(jié)，不代表所在機(jī)構(gòu)官方立場(chǎng)。）
以下為對(duì)話(huà)實(shí)錄——
霞光社：你在書(shū)中談到，很多企業(yè)出海的起點(diǎn)就錯(cuò)了，這種 “成功經(jīng)驗(yàn)的幻覺(jué)” 具體會(huì)表現(xiàn)為哪些行為，該如何打破？在寫(xiě)作這本書(shū)的過(guò)程中，有沒(méi)有哪個(gè)失敗案例讓你反復(fù)打磨，覺(jué)得必須寫(xiě)進(jìn)書(shū)中提醒出海人？
雷凌：我挑幾個(gè)重點(diǎn)和大家聊。最典型的一個(gè)問(wèn)題，就是大家總習(xí)慣把國(guó)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)直接復(fù)制出去。大部分出海企業(yè)，都已經(jīng)在國(guó)內(nèi)做出成績(jī)、得到市場(chǎng)認(rèn)可，形成了品牌認(rèn)知，所以出海時(shí)會(huì)有強(qiáng)烈的復(fù)制沖動(dòng) —— 我在國(guó)內(nèi)走通的路，肯定也能在海外走通。而且中國(guó)本身是最復(fù)雜的單一市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈、復(fù)雜度高，能在國(guó)內(nèi)成功，自然會(huì)覺(jué)得在更簡(jiǎn)單的海外市場(chǎng)更容易成功，這個(gè)邏輯表面上是通順的。
但做生意離不開(kāi)人、貨、場(chǎng)三個(gè)要素。人是消費(fèi)者，貨是產(chǎn)品，場(chǎng)是場(chǎng)景，這三個(gè)變量到了新市場(chǎng)都會(huì)發(fā)生巨大變化?？瓷先ナ峭患?，內(nèi)在邏輯和本質(zhì)完全不同，強(qiáng)行復(fù)制，結(jié)果往往和預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。
第二個(gè)常見(jiàn)誤區(qū)，是對(duì)速度的執(zhí)念。我們中國(guó)人在文化底層，尤其在經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的背景下，對(duì)快速迭代、對(duì)速度有極致追求，常說(shuō) “天下武功唯快不破”，覺(jué)得商場(chǎng)上速度就是一切。但到了不同國(guó)家，文化底層邏輯不一樣，當(dāng)?shù)貙?duì)速度的理解也不同 ——?速度快不一定是好事，反而可能被認(rèn)為是急功近利，低質(zhì)量發(fā)展的代表，歐洲、北美市場(chǎng)尤為典型。
發(fā)達(dá)市場(chǎng)也重視速度，但不會(huì)把速度放在第一優(yōu)先級(jí)。而中國(guó)企業(yè)、中國(guó)品牌對(duì)速度的認(rèn)可已經(jīng)到了極致，這也支撐了我們過(guò)去的快速發(fā)展。很多人會(huì)覺(jué)得，我在國(guó)內(nèi)靠速度打敗對(duì)手，這是我的核心武器，到海外照樣能用，看到海外節(jié)奏慢，更覺(jué)得自己優(yōu)勢(shì)明顯，這就是第二個(gè)典型誤區(qū)。
第三個(gè)誤區(qū)，是總部與本地團(tuán)隊(duì)視角不一致。海外市場(chǎng)是增量市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)有總部作為支撐，很多管理者習(xí)慣用總部視角看海外一線(xiàn)，覺(jué)得問(wèn)題不復(fù)雜，都是以前遇到過(guò)的，一線(xiàn)解決不了，就是執(zhí)行力不夠。但一線(xiàn)面對(duì)的是完全不同的實(shí)際情況，很多問(wèn)題不是靠努力就能解決的，需要換一套底層理解方式。
這三點(diǎn) ——?盲目復(fù)制、過(guò)度追求速度、總部與本地協(xié)同不暢，是企業(yè)最容易忽視的三大難點(diǎn)。最危險(xiǎn)的問(wèn)題，往往是那些意識(shí)不到的問(wèn)題，能意識(shí)到的問(wèn)題，大家都會(huì)警惕、想辦法解決，而那些隱藏的坑，才是導(dǎo)致成功變失敗的關(guān)鍵因素。
霞光社：你談到“國(guó)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)直接復(fù)制出去”，其實(shí)是很多企業(yè)的幻覺(jué)，那么長(zhǎng)期以來(lái)，諸多出海企業(yè)都在信奉“時(shí)光機(jī)理論”，尤其是在東南亞、中東、拉美等新興市場(chǎng)，認(rèn)為在成熟市場(chǎng)驗(yàn)證過(guò)的商業(yè)模式可直接復(fù)制到發(fā)展相對(duì)滯后的市場(chǎng)。結(jié)合你在新興市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，這一理論在多大程度上值得被信賴(lài)呢？
雷凌：這個(gè)理論其實(shí)源于投資邏輯。站在投資視角，只要一個(gè)模式復(fù)制到海外后，成功概率處在一個(gè)不低、值得下注的區(qū)間，對(duì)投資人來(lái)說(shuō)就已經(jīng)具備吸引力。但從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度看，不能用這樣的概率思維做決策。因?yàn)閷?duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，結(jié)果往往不是統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的“整體回報(bào)”，而是單個(gè)項(xiàng)目的成敗得失。一旦失敗，代價(jià)可能就是滿(mǎn)盤(pán)皆輸。也正因?yàn)槿绱?，那些“看起?lái)有一定成功率”的模式，反而最具迷惑性——如果完全不可行，企業(yè)反而會(huì)迅速換思路；但如果它部分有效、復(fù)制起來(lái)又不算太難，就容易讓人誤把局部適配當(dāng)成普遍規(guī)律。
所以關(guān)鍵在于，企業(yè)要結(jié)合自身商業(yè)模式、組織環(huán)境和策略，分辨哪些能直接復(fù)制、哪些必須因地制宜。最終的成功，一定是把可復(fù)制的部分和本地化調(diào)整結(jié)合好，才能大幅提升成功率。
另外本地化部分至關(guān)重要。我有兩個(gè)核心觀點(diǎn)：第一，做海外市場(chǎng)，一定要有二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。
你在國(guó)內(nèi)已經(jīng)創(chuàng)業(yè)成功、實(shí)力雄厚，但進(jìn)入文化完全不同的新市場(chǎng)，相當(dāng)于二次創(chuàng)業(yè)。你的優(yōu)勢(shì)是有資源、經(jīng)驗(yàn)和方法論，劣勢(shì)是對(duì)新市場(chǎng)完全不了解，甚至原有經(jīng)驗(yàn)會(huì)成為牽絆，一正一負(fù)抵消后，相當(dāng)于從零開(kāi)始。所以首先要明確，出海不是在國(guó)內(nèi)多開(kāi)一個(gè)省區(qū)、多拓一個(gè)區(qū)域，而是重新做一次創(chuàng)業(yè)。
第二，這次創(chuàng)業(yè)必須由公司一號(hào)位、二號(hào)位親自牽頭。
負(fù)責(zé)人必須是高層、能直接拍板決策，并且親自到一線(xiàn)做調(diào)研，而不是派小分隊(duì)去當(dāng)?shù)卣{(diào)研，再把信息傳回總部討論決策。信息經(jīng)過(guò)多層傳遞會(huì)失真、效率降低，想提高成功率，就要讓核心決策者帶著二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，親自到現(xiàn)場(chǎng)做長(zhǎng)期調(diào)研，嚴(yán)謹(jǐn)分析損益模型，驗(yàn)證商業(yè)模式對(duì)當(dāng)?shù)氐倪m配度，在信息無(wú)損耗的情況下做最終判斷，這才是靠譜的方式。
我開(kāi)拓新市場(chǎng)，一般會(huì)花至少半年到一年做詳細(xì)調(diào)研，直到不僅自己覺(jué)得邏輯通順、商業(yè)模式能跑通，還會(huì)收集當(dāng)?shù)貑T工、商會(huì)、合作伙伴的多方信息，交叉驗(yàn)證。這里還要注意 “去偽”，全球通用客氣話(huà)，就算是性格相對(duì)直接的荷蘭，交流時(shí)也會(huì)講禮貌。你問(wèn)一個(gè) 60 分及格線(xiàn)以上的模式行不行，對(duì)方大概率會(huì)客套說(shuō)不錯(cuò)、有機(jī)會(huì)，加上禮儀分，就會(huì)給出 80 分的反饋。所以多方驗(yàn)證時(shí)，一定要剔除客套、還原真實(shí)情況。
總結(jié)下來(lái)，做好出海的充分準(zhǔn)備，要做到三點(diǎn)：保持二次創(chuàng)業(yè)心態(tài)、核心高層親赴當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期調(diào)研、多方交叉驗(yàn)證去偽求真，這樣才能不斷提升成功率。
霞光社：像你這樣長(zhǎng)期常駐海外、擁有一線(xiàn)市場(chǎng)實(shí)時(shí)洞察的管理者，往往能得出更貼近實(shí)際、更具實(shí)操性的判斷。而企業(yè)在出海過(guò)程中，也普遍存在一類(lèi)典型矛盾：總部高層與外派管理者，常常因信息差、視角不同，在市場(chǎng)判斷與決策方向上產(chǎn)生分歧。你剛才也提到了這一現(xiàn)象，在你看來(lái)，這類(lèi)沖突是否可以通過(guò)企業(yè)的機(jī)制設(shè)計(jì)來(lái)有效彌合或規(guī)避？
雷凌：關(guān)于總部和本地的沖突，我有三個(gè)想法：
第一，沖突是必然發(fā)生的，不用刻意回避，反而要讓沖突顯現(xiàn)。大家信息、文化背景、看到的事實(shí)不同，就像盲人摸象，沖突沒(méi)出現(xiàn)，一定是被壓抑隱藏了。所以不用怕沖突，而是讓它發(fā)生，然后積極解決。
第二，避免立場(chǎng)之爭(zhēng)，把立場(chǎng)之爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為信息之爭(zhēng)。很多爭(zhēng)吵最后都變成了爭(zhēng)對(duì)錯(cuò)、爭(zhēng)面子、爭(zhēng)話(huà)語(yǔ)權(quán)，而非解決問(wèn)題。要把所有信息擺到桌面，放棄固有立場(chǎng)，強(qiáng)制換位思考，站在對(duì)方角度思考問(wèn)題。
第三，組織里需要 “翻譯官”，這是全球化出海非常稀缺的人才。翻譯官不是會(huì)說(shuō)英語(yǔ)、留過(guò)學(xué)就行，而是要同時(shí)滿(mǎn)足三個(gè)條件：深入了解總部業(yè)務(wù)與文化、深入了解本地文化、有主動(dòng)傳遞信息、解決沖突、融合雙方的開(kāi)放心態(tài)。
這類(lèi)人才非常關(guān)鍵，初期通常由海外外派管理者承擔(dān)。對(duì)海外管理者來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)反而不是最高優(yōu)先級(jí)，能做好 “翻譯官”，才能真正把業(yè)務(wù)做起來(lái)。很多企業(yè)總部和區(qū)域?qū)α?yán)重，浪費(fèi)大量時(shí)間，換人意味著前期投入的時(shí)間、成本全部沉沒(méi)，還要重新適配環(huán)境，所以組織里的 “翻譯官” 不可或缺。
霞光社：你提到的 “翻譯官” 這一關(guān)鍵角色，需要具備哪些核心能力？
雷凌：成為合格的翻譯官，需要兩個(gè)核心能力：一是足夠強(qiáng)的意愿，主動(dòng)意識(shí)到這份工作的重要性；二是復(fù)合型能力，既在總部長(zhǎng)期任職、熟悉總部文化與業(yè)務(wù)打法，又在本地長(zhǎng)期深耕、了解本地市場(chǎng)，兩者兼?zhèn)洳拍軇偃?。這也是我在業(yè)務(wù)中重點(diǎn)培養(yǎng)的人才類(lèi)型，通常是總部外派后長(zhǎng)期扎根本地的人，這類(lèi)人才非常稀缺。
本書(shū)基于雷凌17年的海外業(yè)務(wù)操盤(pán)經(jīng)驗(yàn)，為管理者們總結(jié)出海必須掌握的36條法則，搭建出可復(fù)用的認(rèn)知框架。
霞光社：這就延伸到了企業(yè)出海的核心議題 ——本地團(tuán)隊(duì)搭建與深度本土化。不少企業(yè)簡(jiǎn)單將本土化等同于聘用外籍員工，而你一直強(qiáng)調(diào)：結(jié)構(gòu)適配遠(yuǎn)比膚色更重要。那么在你看來(lái)，一套能真正激活本地人才價(jià)值的組織與管理機(jī)制，應(yīng)當(dāng)具備哪些關(guān)鍵要素？
雷凌：我一直強(qiáng)調(diào)，本地化不是單純請(qǐng)老外。企業(yè)出海做本地化，第一反應(yīng)都是招本地人才，但這么多年來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)深度本地化并長(zhǎng)期跑通的案例屈指可數(shù)，說(shuō)明這不是通用解法。
本地化要分企業(yè)階段和商業(yè)模式成熟度。如果是國(guó)內(nèi)衍生的領(lǐng)先商業(yè)模式，比如前置倉(cāng)、外賣(mài)等，我們的模式更成熟、更領(lǐng)先，初期不需要請(qǐng)老外，他們理解模式需要大量時(shí)間，優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮，這個(gè)階段優(yōu)先用原班人馬，執(zhí)行層面可少量招聘本地 BD。
如果你的模式在海外有對(duì)等對(duì)標(biāo)業(yè)務(wù)，能拿到當(dāng)?shù)仨敿?jí)人才，初期可以聘請(qǐng)老外。確定聘用老外后，要讓其發(fā)揮價(jià)值，需做到四點(diǎn)：第一，明確角色，是建議者、執(zhí)行者還是共同決策者，對(duì)應(yīng)清晰權(quán)責(zé)；第二，保障信息對(duì)稱(chēng)，讓本地團(tuán)隊(duì)理解總部的邏輯；第三，尊重專(zhuān)業(yè)邊界，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事；第四，搭建清晰的本地人才成長(zhǎng)路徑，國(guó)內(nèi)成熟的晉升機(jī)制，要適配海外本地員工的需求。
出海不只是業(yè)務(wù)出海，而是財(cái)務(wù)、HR 等全方位出海，把這四點(diǎn)想清楚，結(jié)合企業(yè)階段和模式，才能提升本地化成功率。
霞光社：但在部分市場(chǎng)，本地化其實(shí)是強(qiáng)制性選擇。例如沙特，當(dāng)?shù)貭I(yíng)商環(huán)境透明度有限，政策明顯向本土國(guó)民傾斜，不僅有嚴(yán)格的沙化率硬性要求，外資獨(dú)資貿(mào)易公司還需承擔(dān)高額資金投入。本地人往往掌握核心本土資源，同時(shí)具備關(guān)鍵的信用背書(shū)作用。不少出海沙特的企業(yè)，為滿(mǎn)足沙化率指標(biāo)，不得不聘用一些本地人員 “掛名”，實(shí)際并不參與工作 —— 因?yàn)槿毱赣梅炊鴷?huì)拉低整體生產(chǎn)效率，還可能引發(fā)復(fù)雜的內(nèi)部人際問(wèn)題。這類(lèi)市場(chǎng)中，企業(yè)往往只能讓本地人充當(dāng)合規(guī)性 “名義角色”，以滿(mǎn)足政策門(mén)檻。
雷凌：我在談到本地化用人問(wèn)題時(shí)，其實(shí)有一個(gè)核心前提：我更多是從區(qū)域核心負(fù)責(zé)人、高層管理者這個(gè)層面去切入，討論到底該用外籍人士還是中國(guó)管理者。畢竟一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化、風(fēng)格、決策邏輯，很大程度是由一把手決定的 —— 請(qǐng)外籍管理者，帶來(lái)的就是海外管理風(fēng)格；任用中國(guó)管理者，則會(huì)帶上國(guó)內(nèi)的管理思路。
但如果是指本地化團(tuán)隊(duì)，我非常認(rèn)同：一線(xiàn)崗位一定要大量任用本地人才，他們最熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、文化與規(guī)則，是企業(yè)最快讀懂市場(chǎng)的窗口。
這里其實(shí)有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題值得思考：一是本地化的濃度—— 團(tuán)隊(duì)里本地員工占比多少合適，是 50%、80%，還是 100%；二是本地人才的關(guān)鍵度與話(huà)語(yǔ)權(quán)—— 他們能走到多高的職位，能不能真正參與核心決策，能不能影響業(yè)務(wù)方向，企業(yè)是否愿意給予充分授權(quán)。
總而言之，走到海外市場(chǎng)后，大量啟用本地員工、借助他們理解本地信息，是必須要做的事；爭(zhēng)議和思考的核心，其實(shí)集中在高層管理的選用與本地人才的授權(quán)深度上。
霞光社：那么這就涉及到企業(yè)在海外搭建全球化管理與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，幾乎不可避免的文化隔閡與沖突。這不僅體現(xiàn)在語(yǔ)言表達(dá)、信息理解上的偏差，更常來(lái)自宗教文化、本地社交禮儀的深層差異。能否結(jié)合實(shí)操案例，分享一下在海外如何快速適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣？
雷凌：我分享一個(gè)和業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)、但很有代表性的生活案例。
有一次，荷蘭的同事周末辦派對(duì)，在微信上邀請(qǐng)所有同事（他們?yōu)榱撕椭袊?guó)同事打成一片，也逐漸習(xí)慣用微信來(lái)交流）。一位中國(guó)同事回復(fù)：派對(duì)很棒，我很想?yún)⒓?，但家里有事去不了。中?guó)人能立刻能夠心領(lǐng)神會(huì)，這句話(huà)的核心意思是 “不去”；但直接的荷蘭同事會(huì)認(rèn)為，對(duì)方覺(jué)得這個(gè)派對(duì)非常好，會(huì)克服困難來(lái)參加。結(jié)果派對(duì)當(dāng)天中國(guó)同事沒(méi)到，荷蘭同事覺(jué)得被輕視、很粗魯，于是雙方就產(chǎn)生了爭(zhēng)執(zhí)。
其實(shí)把這場(chǎng)對(duì)話(huà)攤開(kāi)看，只是文化差異導(dǎo)致的誤會(huì)：中國(guó)人習(xí)慣先鋪墊，核心信息在后面；荷蘭人習(xí)慣先講核心意圖，后續(xù)是補(bǔ)充說(shuō)明。那么在面對(duì)這類(lèi)文化沖突的時(shí)候，我會(huì)設(shè)定上限和下限：上限是沖突不上升到種族、國(guó)別，不貼標(biāo)簽，比如說(shuō)印度人不行，或者中國(guó)人就這樣，或者老外就這樣，我們自己是中國(guó)人，中國(guó)這么多人，我們自己還有很多人喜歡、很多人不喜歡呢對(duì)不對(duì)？下限就是沖突不回避，必須雙方一起復(fù)盤(pán)。
這個(gè)案例，我后來(lái)在周會(huì)上分享給了整個(gè)團(tuán)隊(duì)，這也成了我們團(tuán)隊(duì)的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：大家突然意識(shí)到，雖然我們每天一起工作、說(shuō)同樣的語(yǔ)言、關(guān)心同樣的工作目標(biāo)，雖然來(lái)自不同國(guó)家只是膚色、母語(yǔ)不同，但我們的思維方式、認(rèn)知邏輯，其實(shí)有很大差異。
這種文化沖突，在國(guó)際化團(tuán)隊(duì)里是必然會(huì)發(fā)生的，初期甚至?xí)絹?lái)越多。但只要把 “上限” 和 “下限” 定清晰，就能把沖突控制在可解決的范圍內(nèi)：不越紅線(xiàn)、不回避問(wèn)題，通過(guò)復(fù)盤(pán)讓大家彼此理解。久而久之，隨著這類(lèi)事情發(fā)生得越多，團(tuán)隊(duì)成員之間會(huì)慢慢形成共識(shí)和默契，文化沖突會(huì)先增多、達(dá)到一個(gè)峰值后，逐漸下降，最終穩(wěn)定在一個(gè)良性水平，團(tuán)隊(duì)也會(huì)變得更有凝聚力。
霞光社：但很多時(shí)候，不僅是語(yǔ)言習(xí)慣和思維差異的沖突，可能是底層價(jià)值觀的巨大差異。比如中國(guó)與歐美市場(chǎng)的決策邏輯相差迥異：國(guó)內(nèi)偏向于集中高效、自上而下，總部定調(diào)、快速執(zhí)行；而歐美成熟市場(chǎng)更注重共識(shí)決策、參與感、透明度與程序正當(dāng)性。那么在海外實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，你作為管理者，是如何平衡決策效率與團(tuán)隊(duì)共識(shí)的？
雷凌：我一直認(rèn)為，管理風(fēng)格要優(yōu)先匹配目標(biāo)市場(chǎng)的文化生態(tài)：共識(shí)導(dǎo)向型的市場(chǎng)，適合共創(chuàng)模式；而等級(jí)制度嚴(yán)明的市場(chǎng)，則適合集權(quán)決策。
中國(guó)管理者大多是 “大家長(zhǎng)式” 管理：下達(dá)指令、快速執(zhí)行，同時(shí)承擔(dān)照顧員工職業(yè)發(fā)展的責(zé)任。歐美市場(chǎng)更側(cè)重共創(chuàng)，決策效率偏低，但出問(wèn)題后團(tuán)隊(duì)共同擔(dān)責(zé)。兩種模式各有優(yōu)劣，核心看目標(biāo)市場(chǎng)的文化，來(lái)定主基調(diào)。
還有一個(gè)特殊判斷標(biāo)準(zhǔn)：你是否明確知道自己要什么，這個(gè)“你”指的是當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。如果非常確定目標(biāo)、路徑清晰，那么就不需要本地共創(chuàng)，而是以管理者決策為核心，讓本地團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行；如果目標(biāo)清晰，但路徑不明確，需要本地補(bǔ)齊，就結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕龉矂?chuàng)。
我常強(qiáng)調(diào)三個(gè)詞：Are you certain？你確定嗎？只要答案是肯定的，就不用過(guò)度迎合本地大眾邏輯，小眾模式同樣可行。一個(gè)非常民主的地方可能也會(huì)有非常專(zhuān)制的組織，在非常專(zhuān)制的地方也會(huì)有非常民主的組織，所以取決于你是不是很清晰地想清楚你確不確定這個(gè)事情。
霞光社：那么除了團(tuán)隊(duì)本身的磨合外，中國(guó)出海企業(yè)如何有機(jī)融入海外本土商業(yè)生態(tài)，也是個(gè)艱難且復(fù)雜的議題。尤其是中國(guó)企業(yè)常見(jiàn)的高舉高打、快速擴(kuò)張模式，很容易引起本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的警惕與抵觸，比如中國(guó)外賣(mài)模式在進(jìn)入拉美市場(chǎng)之前，就已經(jīng)讓當(dāng)?shù)赝赓u(mài)巨頭感到擔(dān)憂(yōu)，擔(dān)心被快速搶占市場(chǎng)份額。認(rèn)為出海企業(yè)該如何真正融入本地生態(tài)、打下信任基礎(chǔ)？是否有做得比較好的案例可以參考？
雷凌：我認(rèn)為真正的本地化融入，主要體現(xiàn)在三個(gè)層面：
第一，合規(guī)層面的融入。法務(wù)、稅務(wù)、勞工、資質(zhì)、環(huán)保等底線(xiàn)問(wèn)題，必須前置。很多中國(guó)企業(yè)習(xí)慣了國(guó)內(nèi)先發(fā)展、后規(guī)范的野蠻生長(zhǎng)模式，總覺(jué)得做大了再補(bǔ)合規(guī)，但在成熟市場(chǎng)，合規(guī)不是可選項(xiàng)，而是入場(chǎng)券。法律是最低底線(xiàn)，而市場(chǎng)真正的規(guī)則往往在法律之上。前期不把基礎(chǔ)合規(guī)做扎實(shí)，后期隨時(shí)可能翻船，這是中國(guó)企業(yè)最容易忽略、卻最致命的一點(diǎn)。
第二，商業(yè)關(guān)系層面的融入。要和本地渠道商、服務(wù)商、媒體、關(guān)鍵合伙人建立穩(wěn)定、深度、長(zhǎng)期的聯(lián)結(jié)。存量市場(chǎng)里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手天然是你的對(duì)立面，你進(jìn)來(lái)，他就會(huì)被擠壓。但如果你能把本地生態(tài)變成你的支持者，當(dāng)行業(yè)、媒體、合作伙伴都認(rèn)可你，你就有了立足的根基。只被對(duì)手討厭不可怕，被整個(gè)市場(chǎng)排斥才真正危險(xiǎn)。
第三，社會(huì)情緒層面的融入。核心是讓當(dāng)?shù)馗惺艿侥?strong>是來(lái)長(zhǎng)期扎根、不是來(lái)賺快錢(qián)就走。要讓大家看到你的重資產(chǎn)投入、長(zhǎng)期承諾、創(chuàng)造就業(yè)、完善本地基礎(chǔ)設(shè)施、提升本地行業(yè)效率。這種 “情感建倉(cāng)”，是被社會(huì)真正接納的關(guān)鍵。
歸根到底，能不能長(zhǎng)期活下去，只看一件事：你有沒(méi)有給當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)帶來(lái)真實(shí)增值。如果本地服務(wù)已經(jīng)很完善，你只是靠低價(jià)傾銷(xiāo)搶份額，沒(méi)有提升效率、優(yōu)化成本、改善體驗(yàn)，只是純價(jià)格戰(zhàn)、破壞生態(tài)，那一定走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。
我們?cè)谶M(jìn)入任何一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，都會(huì)先問(wèn)自己一個(gè)核心問(wèn)題：我們到底為這個(gè)市場(chǎng)、這個(gè)生態(tài)創(chuàng)造了什么增量?jī)r(jià)值？沒(méi)有增值的出海，很難長(zhǎng)久。
所以，真正的融入，就是三件事：合規(guī)上守底線(xiàn)，商業(yè)上融生態(tài)，社會(huì)上創(chuàng)價(jià)值。
霞光社：但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，低價(jià)內(nèi)卷一直是非常有效的打法，在國(guó)內(nèi)和海外都被頻繁使用。這某種程度上是源于在中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)黃金發(fā)展期，很多企業(yè)依靠低價(jià)內(nèi)卷快速占領(lǐng)市場(chǎng)，并因此受益，所以會(huì)把這套模式當(dāng)作可復(fù)制、可借鑒的路徑，直接復(fù)制到海外。
所以，在你看來(lái)，低價(jià)內(nèi)卷的不可持續(xù)性是必然的嗎？中國(guó)商品出海一定要走品牌化路線(xiàn)嗎？
雷凌：我始終認(rèn)為，價(jià)格至關(guān)重要。在商業(yè)經(jīng)營(yíng)中，價(jià)格是 “1”，其他環(huán)節(jié)都是后面的 “0”，沒(méi)有前面的 1，后面再多 0 也沒(méi)有意義，所以在我看來(lái)，價(jià)格確實(shí)是核心關(guān)鍵。
但現(xiàn)在的出海賽道，已經(jīng)進(jìn)入高階競(jìng)爭(zhēng)階段。過(guò)去十幾二十年里，靠低價(jià)內(nèi)卷?yè)屨际袌?chǎng)份額的機(jī)會(huì)，在各個(gè)賽道幾乎已被瓜分完畢。因?yàn)榘凑照Ｉ虡I(yè)邏輯，一個(gè)團(tuán)隊(duì)靠低價(jià)把電風(fēng)扇做起來(lái)后，一定會(huì)持續(xù)擴(kuò)充品類(lèi)，用同樣的低價(jià)打法覆蓋更多領(lǐng)域。
真正可持續(xù)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，本質(zhì)是成本優(yōu)勢(shì)，并非單純燒錢(qián)。成本優(yōu)勢(shì)又直接對(duì)應(yīng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)有頭部玩家已經(jīng)占據(jù)市場(chǎng)、具備規(guī)模效應(yīng)，成本遠(yuǎn)低于新進(jìn)入者，只要他們把利潤(rùn)空間控制在合理水平，后來(lái)者就很難切入。
最典型的例子就是可口可樂(lè)?？蓸?lè)產(chǎn)品本身壁壘并不高，但可口可樂(lè)擁有巨大規(guī)模優(yōu)勢(shì)，凈利潤(rùn)卻常年維持低位。新玩家沒(méi)有同等規(guī)模，進(jìn)入就會(huì)虧損，想要虧到追上它的規(guī)模優(yōu)勢(shì)幾乎不可能，這就是單純靠?jī)r(jià)格無(wú)法突圍的現(xiàn)實(shí)。
從市場(chǎng)需求端來(lái)看，海外消費(fèi)者對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的訴求，早已不只是 “便宜”，他們開(kāi)始追求高品質(zhì)商品。我們作為中國(guó)制造方，很清楚中國(guó)擁有全球最完整的供應(yīng)鏈，完全具備生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力，但在海外用戶(hù)的固有印象里，“中國(guó)制造” 往往等同于低價(jià)低質(zhì)。
而從一線(xiàn)市場(chǎng)反饋來(lái)看，海外消費(fèi)者非常需要高質(zhì)價(jià)比產(chǎn)品：價(jià)格不算高昂，可能比超低價(jià)產(chǎn)品略高，但品質(zhì)有明顯提升。當(dāng)前海外市場(chǎng)存在明顯的價(jià)格斷層：一端是極低價(jià)格、品質(zhì)低劣的商品，另一端是價(jià)格高昂、品質(zhì)僅小幅領(lǐng)先的產(chǎn)品，中間價(jià)格適中、品質(zhì)優(yōu)秀的質(zhì)價(jià)比地帶，是巨大的藍(lán)?？瞻?/strong>。
這個(gè)中間地帶雖然微妙，卻蘊(yùn)藏著遠(yuǎn)高于兩端的市場(chǎng)規(guī)模。新玩家真正的機(jī)會(huì)，就在這個(gè)質(zhì)價(jià)比區(qū)間。
中國(guó)各品類(lèi)的頭部品牌，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)驗(yàn)證了產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈與制造能力，完全具備做好品質(zhì)的基礎(chǔ)，再依托國(guó)內(nèi)規(guī)?；a(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)，價(jià)格相比海外本土制造更具競(jìng)爭(zhēng)力，完全有能力占據(jù)這個(gè)中間市場(chǎng)。這也是我持續(xù)推動(dòng)中國(guó)品牌出海的原因。
當(dāng)然，白牌商家想切入這個(gè)中間價(jià)格帶，并讓海外市場(chǎng)認(rèn)可其 “優(yōu)質(zhì)平價(jià)” 的定位，難度較高，但這條路徑值得長(zhǎng)期投入。
霞光社：國(guó)內(nèi)目前普遍認(rèn)為歐洲正處于經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)降級(jí)周期，因此會(huì)更青睞中國(guó)白牌商品，低價(jià)策略也具備一定吸引力。同時(shí)，TikTok 等社交媒體正在重構(gòu)海外用戶(hù)的品牌認(rèn)知方式，這也被視作中國(guó)品牌的全新機(jī)遇。你作為長(zhǎng)期常駐歐洲的一線(xiàn)出海管理者，如何看待當(dāng)前歐美市場(chǎng)的消費(fèi)特征與趨勢(shì)？
雷凌：即便歐美市場(chǎng)處于消費(fèi)下行周期，但就像那句老話(huà)，“瘦死的駱駝比馬大”，當(dāng)?shù)鼐用竦娜司杖肱c購(gòu)買(mǎi)力依然強(qiáng)勁，他們并非只追求低價(jià)，而是理性消費(fèi)、愿意為優(yōu)質(zhì)商品支付合理溢價(jià)。當(dāng)前海外市場(chǎng)最稀缺的，正是價(jià)格適中、品質(zhì)可靠、體驗(yàn)穩(wěn)定的高質(zhì)價(jià)比貨盤(pán)。
新媒體的發(fā)展讓觸達(dá)用戶(hù)的渠道更多、更快，但也更擁擠。品牌想要突圍并被真正接納，核心在于堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。我常說(shuō)，出海是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。這一定位決定了企業(yè)的心態(tài)、資源配置與決策邏輯：如果只抱著短期賺快錢(qián)的心態(tài)，用低價(jià)沖量、低質(zhì)鋪貨、燒錢(qián)換增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)短期沖高后便會(huì)快速回落，復(fù)購(gòu)極低、口碑崩塌，一旦停止補(bǔ)貼就難以為繼。
不同類(lèi)型的出海，核心指標(biāo)不同：商品出海，核心看穩(wěn)定復(fù)購(gòu)率；品牌出海，核心看本地消費(fèi)者信任與主流渠道滲透；平臺(tái)出海，核心看用戶(hù)、商家、履約、規(guī)則的系統(tǒng)平衡；服務(wù)出海，核心看標(biāo)準(zhǔn)化能力、本地信任，以及成本邏輯是否適配當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)，比如人力成本過(guò)高，會(huì)導(dǎo)致商業(yè)模式無(wú)法成立。
而真正健康的出海，要看長(zhǎng)期指標(biāo)：復(fù)購(gòu)率、好評(píng)率、品牌信任度。當(dāng)用戶(hù)提到你的品牌，第一反應(yīng)是信任與認(rèn)可，而非廉價(jià)與無(wú)感，才算真正立足。
當(dāng)下的出海已經(jīng)進(jìn)入高階競(jìng)爭(zhēng)階段，機(jī)會(huì)依然大量存在，但更考驗(yàn)?zāi)托?、組織力、本土化投入與長(zhǎng)期機(jī)制。只有愿意扎根本地、建設(shè)本地基建、深耕合規(guī)與生態(tài)的企業(yè)，才能最終脫穎而出。
過(guò)去那種 “找品 — 鋪貨 — 不行就換” 的短平快模式已經(jīng)基本行不通。如今偶爾有細(xì)分品類(lèi)跑出爆款，背后是大量玩家試錯(cuò)后的幸存者偏差，不代表模式可復(fù)制。需求端已經(jīng)明確轉(zhuǎn)向高質(zhì)量與品牌化，供給端則需要匹配中長(zhǎng)期投入、賺慢錢(qián)、做長(zhǎng)期價(jià)值的邏輯。這雖然違背短期逐利的人性，但卻是中國(guó)品牌出海更值得堅(jiān)持的長(zhǎng)期路徑。
霞光社：你剛才也提到，不少企業(yè)在進(jìn)軍歐美等成熟市場(chǎng)時(shí)，仍秉持 “天下武功、唯快不破” 的思路，一味求快，結(jié)果往往欲速則不達(dá)。事實(shí)上，歐美成熟市場(chǎng)并不把速度放在首位，反而更看重品牌本地化適配與對(duì)商業(yè)生態(tài)的長(zhǎng)期深耕。激進(jìn)擴(kuò)張、快速鋪量，反而容易引發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的警惕與排斥。
結(jié)合你近年來(lái)對(duì)歐洲市場(chǎng)的觀察，你對(duì)計(jì)劃出海歐洲的中國(guó)品牌，有哪些核心建議？
雷凌：我給中國(guó)品牌的第一個(gè)建議，就是建立一種“白牌心態(tài)”——本質(zhì)上，是把品牌心態(tài)歸零，從零開(kāi)始在當(dāng)?shù)亟⒄J(rèn)知。品牌力是依托特定人群建立的，目標(biāo)人群徹底改變后，在海外消費(fèi)者眼里，你的品牌和沒(méi)品牌沒(méi)有區(qū)別。
我常舉例子，A品牌是知名品牌，但在海外沒(méi)人認(rèn)識(shí)的時(shí)候，A品牌和山寨品牌對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者來(lái)說(shuō)沒(méi)差別。大部分中國(guó)品牌出海以線(xiàn)上為主，這是最輕的模式，不用組建本地團(tuán)隊(duì)，靠跨境團(tuán)隊(duì)就能切入。但線(xiàn)上的弊端是，劣質(zhì)產(chǎn)品也能把主圖、產(chǎn)品圖做得非常精美。
站在用戶(hù)視角，兩個(gè)陌生產(chǎn)品擺在面前，圖片更好看的更容易被選擇，企業(yè)就會(huì)困惑：我的產(chǎn)品更好，為什么山寨款賣(mài)得更好？這就是視角差異導(dǎo)致的認(rèn)知偏差。
所以中國(guó)品牌出海，一定要有白牌心態(tài)。你在國(guó)內(nèi)從無(wú)到有打造品牌，經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的積累和艱難的過(guò)程，到了海外，這條路要重新走一遍，而且難度可能更高。因?yàn)閲?guó)內(nèi)沒(méi)有地緣政治、民族情感的影響，而中國(guó)品牌以白牌身份進(jìn)入海外市場(chǎng)，會(huì)面臨地緣、文化等額外阻力，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者可能更信任本國(guó)品牌，從零建立品牌力的難度會(huì)遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)。
所以我和中國(guó)品牌交流，最終能否合作，關(guān)鍵看創(chuàng)始人或核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的心態(tài)。從他們的言語(yǔ)、制定的目標(biāo)，就能判斷他們對(duì)出海難度的認(rèn)知。比如國(guó)內(nèi)年?duì)I收 1000 億，就覺(jué)得海外至少要做 10 億，但從零起步的品牌，第一年能做一個(gè)億甚至 1000 萬(wàn)，都已經(jīng)非常困難。
我寫(xiě)書(shū)、做分享，本質(zhì)是在拉齊認(rèn)知、達(dá)成共識(shí)。大家對(duì)出海難度、底層邏輯的認(rèn)知一致，溝通效率、做事效率、成功概率都會(huì)大幅提升。出海的難題都有解決方案，我現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，能更好地處理當(dāng)年沒(méi)做好的問(wèn)題，這也證明這些問(wèn)題是有解的。
霞光社：你作為長(zhǎng)期深耕海外的資深出海人，在書(shū)中也提及了出海人的自我情緒管理與自我成長(zhǎng)相關(guān)內(nèi)容，其中有一句話(huà)特別讓人印象深刻 ——“全球化最大的問(wèn)題可能是你自己”。這句話(huà)該如何理解？尤其是作為管理者，又該如何避免用自己的認(rèn)知邊界，去定義和局限整個(gè)全球團(tuán)隊(duì)的發(fā)展？
雷凌：我始終認(rèn)為，一名真正優(yōu)秀的管理者，會(huì)決定整個(gè)團(tuán)隊(duì)的基因。你允許什么、不允許什么，會(huì)通過(guò)各種方式傳導(dǎo)下去，久而久之，團(tuán)隊(duì)就會(huì)長(zhǎng)成你認(rèn)可的樣子。因此，當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)重大問(wèn)題時(shí)，管理者首先要做的，是照照鏡子 —— 問(wèn)題很可能出在自己身上。團(tuán)隊(duì)的規(guī)則、文化、氛圍，本質(zhì)上都是由管理者直接塑造和主導(dǎo)的。
我在面對(duì)困境時(shí)，通常會(huì)保持兩種心態(tài)：第一，很多管理者遇到問(wèn)題，第一反應(yīng)是下屬不行、環(huán)境不行，而我首先會(huì)問(wèn)自己：這件事如果我親自去做，我能解決嗎？如果我自己都解決不了，卻指望經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知都不如我的下屬去解決，這本身就不現(xiàn)實(shí)。
在整個(gè)出海過(guò)程中，反思占據(jù)了我大量時(shí)間。我一直堅(jiān)信：所有不好的結(jié)果，本質(zhì)都是方法不對(duì)。一定存在更合理的路徑，只是我們還沒(méi)找到，而不是事情本身無(wú)解。所以我會(huì)不斷復(fù)盤(pán)，審視自己的問(wèn)題究竟在哪里。
團(tuán)隊(duì)遇到瓶頸，往往意味著管理者的上限到了。只要管理者的上限還沒(méi)觸達(dá)，團(tuán)隊(duì)通常不會(huì)真正卡住。所以經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)，管理者首先要思考的，不是換人，而是自己是否存在未突破的認(rèn)知邊界。即便需要引入新人，也是為了用不同視角拓寬你的認(rèn)知，而不是一味抱怨團(tuán)隊(duì)不行。這也是我在書(shū)中寫(xiě)到 “全球化最大的問(wèn)題可能是你自己” 的初衷 —— 繞到最后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)瓶頸往往是自己。
我可以舉一個(gè)真實(shí)案例。當(dāng)初我們想快速推進(jìn)業(yè)務(wù)，我非常著急，直接給本地營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)：投入多少預(yù)算，就要帶來(lái)多少用戶(hù)、多少訂單。我不斷拆解指標(biāo)、施壓要求，但團(tuán)隊(duì)始終達(dá)不到預(yù)期。我當(dāng)時(shí)的第一反應(yīng)是：目標(biāo)這么清晰，請(qǐng)來(lái)的人為什么完不成？是不是能力不行？但后來(lái)我才意識(shí)到，問(wèn)題出在我自己的認(rèn)知偏差上。我并不真正了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)者特性，不清楚當(dāng)?shù)卣鎸?shí)的獲客成本與投資回報(bào)率。比如在當(dāng)?shù)兀?00 元成本可能只能帶來(lái) 10 個(gè)用戶(hù)，獲客成本本就如此；而我腦子里的標(biāo)尺，依然是國(guó)內(nèi)的成本結(jié)構(gòu)，我用國(guó)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)去要求海外團(tuán)隊(duì)，這本身就是認(rèn)知壁壘造成的錯(cuò)配。
如果我當(dāng)時(shí)稍不冷靜，很可能就直接換掉營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人。但事實(shí)上，換一個(gè)人結(jié)果也不會(huì)有本質(zhì)區(qū)別，因?yàn)檫@是行業(yè)與市場(chǎng)的客觀規(guī)律，不會(huì)因?yàn)閾Q一個(gè)人就出現(xiàn) 10 倍的效率飛躍。
這就是一個(gè)非常典型的例子：團(tuán)隊(duì)的瓶頸，最終是管理者的瓶頸。你自己不迭代、不成長(zhǎng)、不拉升上限，團(tuán)隊(duì)就很難突破。
提升上限只有兩種路徑：第一，管理者持續(xù)自我突破，拉高自己的認(rèn)知與能力邊界；第二，真正讓核心成員發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，用團(tuán)隊(duì)的整體上限，彌補(bǔ)個(gè)人認(rèn)知的有限性。第二種方式更復(fù)雜，但也更長(zhǎng)效，需要找對(duì)人、充分溝通、達(dá)成共識(shí)，讓每個(gè)人的長(zhǎng)處都被釋放出來(lái)。
霞光社：你談到的這個(gè)案例非常具體，也直觀體現(xiàn)出，對(duì)出海人而言，接受失敗、學(xué)會(huì)取舍，是極其重要的能力。當(dāng)市場(chǎng)反饋低于預(yù)期、現(xiàn)實(shí)達(dá)不到理想預(yù)期時(shí)，你是如何調(diào)整心態(tài)，接受必須不斷試錯(cuò)、反復(fù)校準(zhǔn)目標(biāo)、長(zhǎng)期堅(jiān)持投入的？
雷凌：其實(shí)這件事并不容易。我做得最多的，就是把失敗正?；?/strong>。當(dāng)你在探索一片無(wú)人區(qū)、一個(gè)全新市場(chǎng)時(shí)，如果這條路已經(jīng)被人走通，那失敗往往是失誤，是不被接受的；但對(duì)大部分出海企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)拓新市場(chǎng)本身就是在走沒(méi)人走過(guò)的路，即便有人到過(guò)這個(gè)國(guó)家，也未必做過(guò)你這件事。在探索未知的過(guò)程中，失敗是常態(tài)，不是例外。
所以心態(tài)上首先要接受：跌倒了就立刻站起來(lái)，不把失敗當(dāng)成能力上的羞恥，不自我否定。甚至可以說(shuō)，要練就一種 “不怕丟臉” 的心態(tài) —— 換一個(gè)更強(qiáng)的人來(lái)，大概率也會(huì)經(jīng)歷失敗。這就是我理解的失敗正?；?。
在此基礎(chǔ)上，必須做非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)化復(fù)盤(pán)。每一次失敗，都是一次低成本的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。我們每次出問(wèn)題，都會(huì)花大量時(shí)間復(fù)盤(pán)：當(dāng)初為什么這么判斷？是節(jié)奏錯(cuò)了、組織錯(cuò)了，還是資源配置錯(cuò)了？哪些是可控的，哪些是不可控的？如果重來(lái)一次，我們會(huì)保留什么、放棄什么？
第二點(diǎn)就是取舍。我現(xiàn)在越來(lái)越懂得聚焦，不再什么都想要。國(guó)內(nèi)的商業(yè)環(huán)境很大程度是 “贏者通吃”，但海外市場(chǎng)完全不同 —— 大量領(lǐng)域都存在隱形冠軍。比如有人一輩子只做盤(pán)子，家族企業(yè)深耕幾十年，護(hù)城河極深。在海外想通吃所有賽道、所有市場(chǎng)，幾乎不可能。
尤其是成熟市場(chǎng)，比如歐洲、北美、相對(duì)規(guī)范的東南亞和拉美市場(chǎng)，規(guī)模大、上限高，但競(jìng)爭(zhēng)也更成熟。取舍在這里變得格外關(guān)鍵。每個(gè)領(lǐng)域里都藏著看似不大、但壁壘極深的對(duì)手，你很難全面碾壓。
所以我會(huì)極度聚焦，主攻方向絕不超過(guò)三個(gè)，所有資源、KPI、團(tuán)隊(duì)精力全部壓在這三件事上。有一段時(shí)間我甚至給自己定規(guī)則：每天最重要的決策不超過(guò)三個(gè)。超過(guò)三個(gè)，我的判斷力和效率就會(huì)大幅下降，反而得不償失。
整體來(lái)看，我自己最大的變化就是：越來(lái)越接受，失敗不是壞事，因?yàn)槲粗啵唤邮芤驳媒邮?；也越?lái)越明白，放棄不是退縮，什么都想要、盲目鋪開(kāi)，才是最危險(xiǎn)的。
真正成熟的出海團(tuán)隊(duì)，不是從沒(méi)失敗過(guò)，而是能從失敗里快速?gòu)?fù)原。大家現(xiàn)在常說(shuō)的 resilience（韌性），就是這個(gè)意思。每個(gè)人都會(huì)被現(xiàn)實(shí)打擊，比的不是誰(shuí)能避開(kāi)所有問(wèn)題，而是誰(shuí)能更快恢復(fù)、更快調(diào)整、更快重新上路。
霞光社：如今大家都在說(shuō)，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)迎來(lái)了屬于自己的大出海時(shí)代。幾乎不同賽道、不同體量的企業(yè)，都在思考出海、構(gòu)建新的全球化敘事。你認(rèn)為，對(duì)標(biāo)那些真正成功的全球化企業(yè)，中國(guó)企業(yè)目前在哪些方面仍需要成長(zhǎng)與提升？
雷凌：對(duì)標(biāo)真正成熟的全球化企業(yè)，我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)還有這幾方面需要重點(diǎn)提升：
第一，長(zhǎng)期信任的建設(shè)能力。這是一個(gè)系統(tǒng)性的大命題，也是全球化最核心的軟實(shí)力。
第二，真正的全球化組織能力。不只是業(yè)務(wù)出海，更要組織全球化：關(guān)鍵崗位是否多元、本地團(tuán)隊(duì)是否有清晰的上升通道、能否真正實(shí)現(xiàn)跨文化協(xié)同，這才是組織層面的全球化。
第三，制度感與邊界感。成功的全球企業(yè)都非常清楚：什么可以做，什么必須克制；一套打法在一個(gè)市場(chǎng)有效，在另一個(gè)市場(chǎng)可能引發(fā)強(qiáng)烈反彈。中國(guó)企業(yè)在高速增長(zhǎng)環(huán)境中養(yǎng)成了極強(qiáng)的進(jìn)攻性，但在成熟的全球化階段，懂得克制、尊重邊界、遵守規(guī)則，反而越來(lái)越重要。
第四，全球化敘事能力。這并不是我們的強(qiáng)項(xiàng)。我們很擅長(zhǎng)做事，但不一定擅長(zhǎng)表達(dá)和溝通。世界對(duì)我們的理解，和我們對(duì)自己的理解往往存在偏差。未來(lái)的全球化，不只是產(chǎn)品和渠道的競(jìng)爭(zhēng)，更是解釋能力的競(jìng)爭(zhēng)。如何講清楚你是誰(shuí)、你為本地帶來(lái)什么價(jià)值、你與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的關(guān)系是什么，這至關(guān)重要。而敘事不只是嘴上說(shuō)說(shuō)，更多是靠行動(dòng)落地、靠長(zhǎng)期作為來(lái)支撐。
總的來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)今天已經(jīng)具備了走出去的硬實(shí)力，但要成為真正的全球化企業(yè)，還需要補(bǔ)上被世界長(zhǎng)期理解、長(zhǎng)期接受的軟實(shí)力。
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